Outsourcing jest dziedziną, o której z łatwością można pisać bardzo dobrze albo bardzo źle i nadal znajdować zrozumienie. Dzieje się tak dlatego, że poglądy na tę specyficzną dziedzinę jeszcze bardziej specyficznych usług są często rozbieżne, a w miarę trafną ocenę można sformułować tylko znając konkretny przypadek.

U nas outsourcing jest pojmowany dowolnie i w sposób uproszczony. Nadużywa się tego pojęcia masowo, określając mianem outsourcingu każde niemal zlecanie firmie zewnętrznej wykonywania jakiejś czynności. Ginie przy okazji bodaj najważniejsza cecha odróżniająca outsourcing od takiego zlecania - symbiotyczny, niełatwy do rozerwania związek, łączący zlecającego z przyjmującym zlecenie.

Zgodnie z takim założeniem, nie jest outsourcingiem zastąpienie własnego parku samochodów umową z firmą taksówkową, bo umowę taką z łatwością można wypowiedzieć i świadczącą tego rodzaju usługi firmę zmienić z dnia na dzień. Firma taka może jednak również stać się częścią organizmu obsługiwanej organizacji, przejmując od niej również takie czynności, jak: planowanie i koordynacja przejazdów, prowadzenie rachunku związanych z tym kosztów (na potrzeby klienta i według przyjętej przez niego systematyki). Usługodawca zewnętrzny staje się w takim przypadku częścią organizmu obsługiwanej organizacji, której liczne procesy biznesowe są realizowane przez jego struktury.

W takiej sytuacji hipotetyczne, nagłe zniknięcie usługodawcy przerywa ścieżki licznych procesów biznesowych, niczym trzęsienie ziemi układ komunikacyjny terenów, na których wystąpiło. Dla dotkniętej tym organizacji może to oznaczać nawet paraliż. Przenosząc to na grunt informatyki, trudno byłoby uznać za outsourcing np. umieszczenie własnego serwera poczty elektronicznej w wynajętym pomieszczeniu. Będzie to natomiast outsourcing, gdy dodatkowo obejmie również czynności obsługi technicznej, zarządzania i administrowania w taki sposób, że każde np. przyjęcie, zmiana stanowiska czy odejście pracownika organizacji korzystającej z tego serwera, będzie automatycznie skutkowało stosownymi zmianami uprawnień w obsługiwanym przez firmę zewnętrzną systemie.

Ten przydługi wstęp jest o tyle istotny, że pokazuje, iż trudno w ogóle mówić o zlecaniu usług na zewnątrz jako o outsourcingu, jeżeli zlecaniu takiemu nie towarzyszy przekazanie wykonywania również jakiejś części własnych procedur biznesowych.

Innym mitem od dawna związanym z outsourcingiem jest jego opłacalność w każdym przypadku i w każdych warunkach. O tym, że tak nie jest, a jedynie bywa, świadczą liczne, wielokrotnie już w różnych opracowaniach cytowane przypadki. I nie chodzi tu o takie z nich, gdzie opłacalność była dyskusyjna, lecz o spektakularne przypadki przedterminowego zerwania umów i kosztownego odbudowywania własnych służb z danego zakresu. Liczne takie przypadki dotyczyły właśnie branży informatycznej.

Są tu w zasadzie dwa źródła rozczarowań co do opłacalności: źle sformułowane umowy i błędne założenie wstępne o całkowitym pozbywaniu się kłopotu z daną dziedziną, np. informatyką, poprzez outsourcing. W tym drugim przypadku w stosunkach między zlecającym a przyjmującym zlecenie panuje nierównowaga, premiująca tego ostatniego. Zazwyczaj musi minąć kilka lat, zanim zlecający zorientuje się, że brak mu własnych służb, potrafiących zarządzać umową outsourcingową (zupełnie inna specjalność niż np. prowadzenie własnego ośrodka obliczeniowego). Przez ten czas dostawca usług nie próżnuje i zajmuje kolejne ważne pozycje strategiczne, co dodatkowo utrudnia działanie powołanemu w końcu po stronie zlecającego zespołowi, mającemu umową zarządzać.

Do "szkolnych" błędów należy też wybór dostawcy takich usług według jedynego kryterium - ceny usługi. Dostawcy doskonale wiedzą, że rozwiązanie umowy outsourcingowej jest przedsięwzięciem trudnym i ryzykownym. Są pośród nich i tacy, którzy oferują usługi po szczególnie niskich cenach, ale tylko po to by wygrać konkurs ofert. Wiedzą z góry, że za tę cenę nie będzie można długo utrzymać żądanego poziomu usług, toteż gdy tylko symbioza związków między stronami staje się pełna, a przez to szczególnie trudna do rozwiązania, poziom usług zaczyna się stopniowo obniżać. Dodatkowo często sprzyja temu brak precyzyjnych postanowień i miar tego poziomu w umowie.

Jakie argumenty przemawiają za sięgnięciem po outsourcing w przypadku informatyki (rozumianej tu przede wszystkim jako służba eksploatacyjna, bo tworzenie oprogramowania to zupełnie inna pod tym względem dziedzina)? Poza wspomnianym tu już wątkiem ekonomicznym, na pierwszym miejscu należałoby wymienić coś, co można określić jako kryterium masy krytycznej. Sprowadza się ono do zapewnienia pewnej trwałej równowagi między posiadanymi i wykorzystywanymi zasobami informatycznymi, a personelem je obsługującym. Wspomnianą "masę krytyczną" tworzy taka infrastruktura, której rozmiary uzasadniają zatrudnianie ekipy własnych specjalistów koniecznych do jej obsługi.

Przykładowo, firma posiadająca jeden serwer i jedną osobę zajmującą się jego administracją musi liczyć się z tym, że działający na tym serwerze system będzie zawodny, nawet w trybie 5 dni razy 8 godzin. Osoba ta, nawet mając dostęp do właściwej literatury i przechodząc odpowiednie szkolenia specjalistyczne, i tak będzie miała bardzo ograniczone doświadczenie praktyczne, a to z powodu niewielkiej liczby napotkanych i rozwiązanych problemów. Gdyby zaś tych serwerów było np. 10, a administratorów kilku, wówczas istnieje możliwość planowania ich czasu pracy, a liczba występujących problemów i wzajemna (zarządzana!) wymiana doświadczeń pozwoliłaby im utrzymywać wysoki poziom zawodowy.

Skrajnie odmienny jest przypadek, gdy usługodawcy zewnętrznemu zamierza się przekazać prowadzenie ośrodka obliczeniowego w całości. Według stosowanych obecnie kryteriów przypadek taki kwalifikuje się raczej jako tzw. business process outsourcing, gdyż poza przekazaniem infrastruktury informatycznej i jej obsługi, obejmuje również całość zarządzania ośrodkiem. Decyzja o wyborze takiej drogi podejmowana jest na najwyższym szczeblu firmy czy korporacji. Przedsięwzięcie takie ma wtedy charakter strategiczny, a jego uzasadnienie jest zawsze ekonomiczne. Związany z tym rachunek opłacalności jest w dłuższej perspektywie niełatwy do weryfikacji ze względu na bardzo szybki, a jednocześnie dość trudny do uwzględnienia w planowaniu rozwój metod i technik informatycznych.

Przykładowo, na towarzyszącej niedawnemu Zjazdowi PTI w Poznaniu konferencji padło stwierdzenie, że stosowanie systemu operacyjnego Windows w wersji Vista da w Polsce zajęcie blisko 100 tys. informatykom, których łączną liczbę oszacowano tam na niecałe 300 tys. Liczby te trudno ocenić i zweryfikować (jak i niewiadomą, jaką jest przewidywana liczba instalacji tego systemu). Nie wiadomo np. czy rachunek ten obejmuje również tych, którzy zajmą się montowaniem, sprzedażą i dostawą komputerów, jakie okażą się do tego potrzebne. Jednak ogólna wymowa tych liczb może być np. podstawą obecnie planowania, a w przyszłości - podejmowania decyzji o outsourcingu, w obawie przed ponoszeniem we własnym zakresie nie tylko kosztów, ale przede wszystkim odpowiedzialności za nowy produkt, jak też w przewidywaniu potencjalnych problemów, przynajmniej w początkowym okresie jego stosowania. Jedynym praktycznie sposobem weryfikacji opłacalności całościowych, obejmujących całe ośrodki obliczeniowe decyzji outsourcingowych jest, po jakimś czasie, porównanie tzw. przeciętnych kosztów w branży, czy też mierników w rodzaju rocznych kosztów obsługi informatycznej jednego stanowiska biurowego.

Dość głośny był przed kilkunastu laty przypadek koncernu General Motors, który, przy pełnym outsourcingu informatyki, miał najwyższy wskaźnik jej kosztów w przemyśle samochodowym USA (ok. 2,5% wartości sprzedaży). Stan ten skłonił koncern do ponownego zbudowania od podstaw własnej infrastruktury informatycznej i jej obsługi, co sprowadziło te koszty do najniższego poziomu w branży (ok. 1% wartości sprzedaży). Wtedy jednak, po kilku latach działania w ten sposób, całość ponownie przekazano w outsourcing, tyle że innemu dostawcy usług tego rodzaju.

Celem tego przykładu nie jest ani próba wykazania, że outsourcing jest dobry, ani że jest zły. Obrazuje raczej brak jednoznacznych i wyraźnych przesłanek z góry przemawiających za takim czy innym rozwiązaniem. Nie uwzględnia on też sporej liczby czynników niewymiernych, takich jak większa na ogół elastyczność w reakcji na bieżące potrzeby biznesowe własnych służb informatycznych.

Wracając do wprowadzonej tu wcześniej koncepcji masy krytycznej - jeszcze innym jej składnikiem mogą być nakłady na infrastrukturę towarzyszącą, do poniesienia z mocy prawa lub z woli klientów. Do tej kategorii należy np. zapewnienie bezpieczeństwa i ciągłości działania systemów informatycznych. Niezbędna do tego infrastruktura jest kosztowna, ale koszty te to: budynki o specjalnej konstrukcji, zwielokrotnione instalacje zasilania w energię elektryczną, klimatyzacja itd. Obejmują one również personel o różnych specjalnościach i umiejętnościach, potrafiący podejmować natychmiastowe działania zapobiegawcze lub naprawcze, chroniące przed wystąpieniem nieprawidłowości oraz gdy do nich jednak dojdzie (np. z tzw. przyczyn niezależnych). Warunki lokalowe, a także koszty uniemożliwiają praktycznie samodzielną realizację takich inicjatyw nawet stosunkowo dużym, jak na polskie warunki, firmom.

Szczególnym, chociaż coraz częściej spotykanym rodzajem outsourcingu jest powierzanie obsługi informatycznej firmie zewnętrznej od samego początku istnienia organizacji zlecającej. Przypadki takie - co oczywiste - występują tylko w powstających od podstaw przedsiębiorstwach bądź ich oddziałach czy filiach. W tym ostatnim przypadku oddział czy filia korzysta zazwyczaj z już istniejącej obsługi informatycznej firmy macierzystej (która to obsługa też może być realizowana we własnym zakresie bądź w outsourcingu). We wszystkich tych przypadkach jest to wynik decyzji strategicznych, a ewentualny rachunek opłacalności może być dodatkowo utrudniony przez nieporównywalność kosztów w różnych państwach.

W niektórych przypadkach może to przyjmować formę tzw. outsourcingu zamorskiego, którego usługi są świadczone w Indiach i innych państwach Dalekiego Wschodu, przy znacznie niższych kosztach niż gdy-by to miało miejsce w USA czy państwach Europy Zachodniej.

Po okresie kilkuletniej euforii, skutkującej przenoszeniem do Indii centrów obsługi telefonicznej klientów, nastąpiła w tym zakresie pewna stagnacja, spowodowana niższą jakością obsługi oferowanej przez kolejne ośrodki, w czym nie bez znaczenia są różnice kulturowe. Z centrum takiego, działającego z Indii, zrezygnowała swego czasu np. firma Dell, zaniepokojona liczbą skarg na niski poziom obsługi i trudność porozumienia się, płynących ze strony klientów w USA.

Mogłoby się wydawać, że dla bardzo dużych firm pewne rodzaje działalności opłaci się prowadzić we własnym zakresie (bo spełniony jest dla nich warunek masy krytycznej), czego wyrazem mogłoby być np. nabywanie w tym celu całych specjalistycznych przedsiębiorstw. Praktyka dowodzi jednak, że częstsze bywają przypadki odwrotne, czego przykładem są PKP.

Nie ulega wątpliwości, że będąca podstawą łączności i bezpieczeństwa transportu kolejowego infrastruktura telekomunikacyjna kolei jest olbrzymia i z jej rozmiarami i zasięgiem trudno równać się jakiemukolwiek innemu, poza TP, przedsiębiorstwu w Polsce. Mimo tego PKP zdecydowały się na wydzielenie tego zakresu działalności do osobnej firmy, która, poza obsługą firmy macierzystej, sprzedaje swe usługi na rynku. Biorąc jednak pod uwagę znaczenie tych usług dla samej firmy-matki, czyli PKP, stosunki właścicielskie i stosowne umowy muszą im zapewniać pierwszeństwo obsługi i uniemożliwiać wycofanie się spółki zależnej z ich świadczenia na odpowiednim, regulowanym umowami, poziomie.

Podstawą obowiązujących przez wiele lat od zawarcia umów outsourcingowych (zazwyczaj obejmujących okres 5-10 lat) jest dobre ich sformułowanie i jednocześnie zapewnienie elastyczności ich postanowień. Umowa taka przyjmuje zazwyczaj postać umowy ramowej, regulującej sprawy ogólne, których istotna zmiana w trakcie jej obowiązywania jest mało prawdopodobna. Wszystkie zaś regulacje szczegółowe zawiera się w załącznikach, sporządzanych osobno dla poszczególnych zakresów obsługi (np. telekomunikacja, poczta elektroniczna, bezpieczeństwo itd.), lub nawet dla pojedynczych systemów. W tym ostatnim przypadku umowy te przyjmują formę tzw. umów o poziomie usług (Service Level Agreement) i obejmują krótsze niż cała umowa ramowa okresy. Tam też ustala się reguły okresowych przeglądów i modyfikacji tych umów cząstkowych, co zazwyczaj jest potem przedmiotem osobnych negocjacji.

Do niedawna nie było w Polsce firm doradczych i prawniczych, które specjalizowałyby się w formułowaniu i negocjowaniu tego rodzaju umów. Obecnie można liczyć na pomoc fachową z tego zakresu, która, mimo że jest kosztowna, w końcowym rachunku zapewne się opłaca, bo pozwala uniknąć błędów, o części z których była tu wcześniej mowa.

Do niemal klasycznych błędów tego rodzaju należy presja na stałe obniżanie cen przez dostawcę. Działanie takie, w skrajnym przypadku, może mieć bardzo poważne konsekwencje, szczególnie wtedy, gdy większość potencjału dostawcy jest zaangażowana w realizację umowy z jednym partnerem. Doprowadzenie takiego dostawcy do np. bankructwa ma automatycznie równie poważne konsekwencje dla jego klientów, którzy mogą w takim przypadku nagle znaleźć się w sytuacji zakłóceń w usługach informatycznych, bądź w ogóle ich braku.

Przed paru laty bankructwo firmy telekomunikacyjnej Worldcom w USA spowodowało, poprzez reakcje łańcuchową, zakłócenia w działaniu jej europejskich filii, co pozbawiło liczne firmy w wielu krajach dostępu do sieci Internet na czas od kilku godzin do kilku dni.

Wbrew pozorom i temu, co gdzie niegdzie się twierdzi, outsourcing nie jest zjawiskiem nowym. Początki obecnych jego form sięgają lat 50. XX w., ale specjalizacja w wykonywaniu czynności różnego rodzaju liczy sobie przecież tysiące lat. W informatyce zjawisko outsourcingu jest obecne od wielu lat, a do wizjonerów z tej dziedziny z pewnością mogę zaliczyć swego szefa sprzed 30 lat. Kierując dużym, jak na tamte czasy, bo zatrudniającym ponad 200 osób ośrodkiem obliczeniowym, zwykł on był mawiać: "Chcę mieć prąd, a nie elektrownię". Ideału tego nigdy jednak w pełni nie udało mu się osiągnąć.