Kran i wodociągi

Starzy ludzie opowiadali mi anegdotę, jak żołnierze Armii Czerwonej przekraczający polską granicę (tę przedwojenną) zareagowali na widok kranu, z którego leci woda.

Starzy ludzie opowiadali mi anegdotę, jak żołnierze Armii Czerwonej przekraczający polską granicę (tę przedwojenną) zareagowali na widok kranu, z którego leci woda.

Stali wokół, pryskali się wodą i śmiali, aż wreszcie dowódca kazał odkręcić kran i schował go do kieszeni. Powiedział: "Wot, u mnie w chałupie przykręcę sobie go do ściany i nie będę musiał chodzić do rzeki z wiadrami".

Można się śmiać z krasnoarmiejców, ale stosunkowo często obserwuję menedżerów, którzy reprezentują takie samo zachowanie jak żołnierze, o których mówi anegdota. Patrzą na pewne materialne objawy i starają się je przenieść do siebie, nie rozumiejąc (i nie starając się zrozumieć), że nie da się tego zrobić bez przeniesienia "maszynerii", która je produkuje oraz porządku i harmonii, w których działa dana organizacja.

Jeśli do ściany przykręcić kran, niestety nic z niego nie poleci. Można za kranem ustawić bańkę z wodą donoszoną z rzeki i wtedy po odkręceniu kurka pocieknie woda. Tylko że raz będzie leciała, a raz nie (bo się skończyła albo zamarzła), jej czystość jest niepewna, a temperatura zależna od pogody, itd. To, co przesądza o wartości kranu, to cały system pobierania wody, oczyszczania jej, kontroli jakości, dbałość o stan rur i filtrów... Specjaliści od inżynierii sanitarnej mogliby pewnie długo opowiadać o zaawansowanych procesach i technologiach, które zapewniają nam stosunkowo prosto zdefiniowaną usługę ("zawsze gdy odkręcam kurek ma z niego lecieć czysta, ciepła albo zimna woda").

Nadal czasami widzę menedżerów, którzy mylą proces produkcyjny z produktem. Nie rozumieją, że po to, by w sposób ciągły i pewny dostarczać produkt (usługę), której oczekuje klient, trzeba poświęcić bardzo wiele uwagi procesom, ludziom i strukturom, którzy składają się na efekt. I to one tak naprawdę przesądzają o sukcesie. Słowem, clou jest nie w kranie, a w wodociągach.

Widziałem kiedyś firmę software'ową, która chciała - naprawdę szczerze i mocno - dostarczać swoim klientom dobre oprogramowanie.

I, co więcej, przez jakiś czas się to udawało. Produkt dobrze się sprzedawał, klienci byli zadowoleni, a informatycy mieli poczucie sensu swojej pracy i wysoką motywację. Ale w pewnym momencie "maszyneria" okazała się niewystarczająca - pytań od klientów było za wiele, oczekiwania były bardzo nakręcone, terminy nierealistyczne... w efekcie ludzie pracowali coraz dłużej, popełniali coraz więcej błędów, a ich motywacja dramatycznie spadła. Zarząd zareagował "ekstensywnie" - więcej rąk do pracy, dłuższe dni robocze, więcej presji, większa funkcjonalność narzędzia. Warto dodać, że poszły za tym lepsze pieniądze dla informatyków, więc wielu z nich łatwo zaakceptowało tę sytuację. Tymczasem należało przyjrzeć się procesom wytwarzania, wdrażania oraz wsparcia oprogramowania i przemyśleć je od nowa - tak by klient nadal dostawał tę samą "wodę", tylko że już nie "z bańki" a "z wodociągów". Ta historia niestety nie kończy się happy endem - opisywana organizacja nie zrozumiała w porę, że prawdziwe wyzwania są w procesie, nie w produkcie. W ciągu kwartału utraciła kluczowych pracowników i zawęziła swoją działalność do najmniej atrakcyjnego segmentu klientów.

Wiele firm obawia się np. występów na konferencjach i targach ze względu na ryzyko, że dobre rozwiązania zostaną skopiowane przez konkurencję. Moim zdaniem ta nieuzasadniona obawa wynika właśnie z niezrozumienia różnicy między "kranem" a "wodociągami". Można dość łatwo podejrzeć u konkurencji produkt, ale skopiowanie procesu wytwórczego jest praktycznie niemożliwe.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200