Z Pawłem Czajkowskim, nowo mianowanym prezesem HP Polska oraz z Janem Zadakiem, wiceprezesem i dyrektorem zarządzającym oddziałem HP na Europę Środkowo-Wschodnią, Bliski Wschód i Afrykę rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Proces rekrutacji na stanowisko prezesa HP Polska trwał tylko trzy miesiące, albo aż trzy miesiące, zważywszy na to, że najlepszego kandydata wyłoniono spośród zatrudnionych w firmie. Patrząc z tej perspektywy, czy warto było organizować zakrojoną na szeroką skalę rekrutację?

Jan Zadak: Oczywiście! Nie mam żadnych wątpliwości. Polska jest dużym krajem, istotnym rynkiem dla HP. Musiałem mieć pewność, że kandydat, którego wybiorę, jest absolutnie najlepszy. Nie wiedziałbym tego bez przeprowadzenia rozmów z kandydatami z zewnątrz.

Wybór przypadł na trudny okres, bo równolegle trwały procesy rekrutacyjne na najwyższe stanowiska w innych firmach branży IT.

J. Z.: To nie był problem. Wystarczy powiedzieć, że szukając następcy Andrzeja Dopierały spotkałem się z ponad 40 osobami, których kandydaturę rozważaliśmy. Tylko jedna odmówiła spotkania. To dowód, że reputacja firmy i atrakcyjność tego stanowiska jest naprawdę wysoka.

Czy przy podejmowaniu przez Pana ostatecznej decyzji miał znaczenie fakt, że Paweł Czajkowski był najbliższym współpracownikiem poprzedniego prezesa i w dużej mierze daje gwarancję kontynuacji kursu?

J. Z.: Nie. Szukając właściwej osoby na to stanowisko, musieliśmy odpowiedzieć sobie na kilka kluczowych pytań. Między innymi jakie są główne wyzwania dla HP w długim horyzoncie czasowym, jakie cele stawiamy sobie na najbliższe pięć lat, jak zmienia się otoczenie biznesowe, jaki powinien być model sprzedaży bezpośredniej i przez partnerów? Wszystkim kandydatom przyglądaliśmy się pod kątem doświadczenia, cech przywódczych, umiejętności komunikowania się z otoczeniem, inteligencji emocjonalnej i wielu innych. U Pawła Czajkowskiego znaleźliśmy najlepszą równowagę pożądanych cech. Przede wszystkim zaś dostrzegamy w nim ogromny potencjał rozwoju. Pomimo że HP już jest największą organizacją IT w Polsce, uważamy, iż w dalszym ciągu firma powinna dynamicznie rosnąć wraz ze swoim liderem.

Czy w ostatnim czasie prowadził Pan rekrutacje w którymś z krajów należących do regionu, który Pan nadzoruje? Ciekawy jestem różnic.

J. Z.: Region, którym zarządzam, to 98 krajów, więc procesy rekrutacyjne toczą się na okrągło. Nie ma zasadniczych różnic w poszczególnych krajach. Podstawowa zasada rekrutującego mówi, żeby nigdy nie godzić się na kompromisy. Musi wygrać najlepszy.

Jakie dostrzega Pan wyzwania dla siebie w nowej roli?

Paweł Czajkowski: Przede wszystkim utrzymać tempo. W ubiegłym roku HP Polska wzrósł o 14% i nikt w korporacji nie dopuszcza, że tegoroczny wynik może być gorszy. Wyzwanie drugie to zapewnienie, by wzrost był równomierny we wszystkich liniach produktowych HP, nie tylko w jednej czy dwóch. Trzecie - musimy dokładać starań, żeby partnerzy czuli się komfortowo, robiąc biznes z HP Polska.

W HP nie trzeba natychmiast niczego poprawić, bo firma jest świetnie zorganizowana, w dobrej kondycji. Niemniej musimy być gotowi na zmiany, które permanentnie zachodzą w otoczeniu.

Partnerzy spaliby spokojniej wiedząc, że HP pod Pańskim przewodnictwem będzie wolne od pokus przejmowania coraz większej części biznesu usługowego i integracyjnego.

P. Cz.: Doceniam kluczową rolę partnerów w naszym biznesie. Mam świadomość, że każda próba wyeliminowania ich z gry byłaby dla nas samobójstwem. Uważam, że rynek jest wystarczająco duży, by jego uczestnicy nie wchodzili sobie w drogę. Nie możemy i nie chcemy wszystkiego robić sami. Zdarza się, że HP zawiera bezpośrednio kontrakty z klientem, ale wówczas prawie zawsze partnerowi przypada rola podwykonawcy.

W przeszłości był Pan partnerem firmy, którą teraz kieruje.

P. Cz.: Tak, znam świat z drugiej strony. Rozumiem ten drugi punkt widzenia. Wiem, że partnerzy nie oczekują, iż HP będzie w 100% sprzedawać za pośrednictwem kanału. Przede wszystkim oczekują jasnej komunikacji i przejrzystych zasad. Jeśli to działa, nikt nikomu nie czyni wyrzutów, że w takim to a takim przypadku sprzedaliśmy usługi bezpośrednio.

Czy był Pan zadowolony z tempa, w jakim rosła rola HP Polska jako dostawcy usług informatycznych?

J. Z.: Moja praca polega na tym, żeby nigdy nie być zadowolonym... A całkiem poważnie, nie dam się namówić na komentarze o plusach i minusach HP pod rządami Andrzeja Dopierały. To świetny menedżer. Mogę natomiast powiedzieć, że nie zamierzamy zwalniać tempa rozwoju naszej oferty usług. HP sprzedaje usługi samodzielnie lub przez partnerów, ale zawsze to klient decyduje co dla niego jest najlepsze w danej sytuacji.

Mówiąc o wyzwaniach, przed którymi staje nowy prezes HP Polska, trudno nie zapytać o analizy, według których firma traci na polu serwerów. Jak się Panowie odniesiecie do tej sytuacji?

P. Cz.: W zeszłym roku rzeczywiście przez dwa kwartały nasz udział w rynku serwerów wypadł poniżej oczekiwań. Musieliśmy nieco przedefiniować nasze działanie na rynku średnich przedsiębiorstw. Zrobiliśmy to bardzo szybko, widząc niezadowalające wyniki i jesteśmy na dobrej pozycji, by utracone udziały odzyskać. Należy przy tym pamiętać, że na przedstawiany w analizach obraz polskiego rynku ogromny wpływ mają duże jednostkowe kontrakty. Dzięki jednemu czy dwóm można odwrócić układ sił na rynku z poprzedniego kwartału.

Jednakże IBM szczyci się tym, że przewodzi rynkowi serwerów od pięciu kolejnych kwartałów. To raczej wskazywałoby na trwały trend.

P. Cz.: Nasz konkurent na pewno czerpie satysfakcję z każdego sukcesu na rynku, na którym tradycyjnie dominującą pozycję w Polsce ma HP. Obecnie jesteśmy w trakcie odnawiania oferty serwerów, wraz ze wzrostem liczby aplikacji dostępnych na platformę Intela rośnie zaufanie klientów do naszej strategii. Nie mam wątpliwości, że jesteśmy na najlepszej drodze do powrotu do normalności, czyli do sytuacji, w której HP jest liderem rynku.

J. Z.: Nie zgodziłbym się z tezą, że HP traci grunt w serwerach. Raczej jest tak, że nasz konkurent rósł szybciej. Chcemy to jak najszybciej zmienić.

Kiedy ruszą poszukiwania osoby, która zastąpi Pana na stanowisku dyrektora sprzedaży?

P. Cz.: To jeden z priorytetów. Już nad tym pracuję.

Ma Pan skróconą listę kandydatów?

P. Cz.: Mam w głowie nazwiska kilku kandydatów, którzy wydają mi się odpowiedni na to stanowisko. Lista jest otwarta, ale mam świadomość upływającego czasu i tego, że na dłuższą metę nie można godzić obowiązków prezesa spółki i szefa sprzedaży.

Czy to będzie początek przebudowy zespołu zarządzającego HP Polska?

P. Cz.: Nie ma potrzeby wielkiej przebudowy, bo jak wspomniałem, firma rozwija się prawidłowo. Dopuszczam jednak możliwość, że są w tej chwili ludzie w HP, którzy lepiej pasowaliby na innych stanowiskach niż te, które zajmują, co nie oznacza wcale, że są w ogóle nieprzydatni. Jestem zwolennikiem obsadzania kluczowych stanowisk menedżerami wywodzącymi się z HP, znających tę organizację, o których wartości mogliśmy się przekonać. Oczywiście cały czas będziemy też poszukiwać pracowników na zewnątrz, co jest zrozumiałe w kontekście wzrostu biznesu, którego oczekujemy.

Ile przeciętnie trwa kadencja prezesa lokalnego oddziału HP?

J. Z.: Zwykle rok zajmuje rozpoznanie tej pracy. Dopiero w następnym roku menedżer ma realny wpływ na kształtowanie biznesu. Po pięciu, sześciu latach potrzebna jest zmiana. Trzeba odnowić motywację, zmienić otoczenie itd.

Widzi się Pan za kilka lat gdzieś na międzynarodowym stanowisku w korporacji?

P. Cz.: Proszę mi wierzyć, nie miałem wiele czasu, by się nad tym zastanawiać. Zapytany z marszu, odpowiadam - nie wykluczam. Ale to zawsze decyzja osobista, nie biznesowa.

Ma Pan okazję śledzić wiele rynków i uczestniczyć w wielu procesach rekrutacyjnych. Czy polska branża IT jest wyjątkowa pod tym względem, że na najwyższe stanowiska zarządcze nie ma kandydatów bez doświadczenia w sprzedaży komputerów?

J. Z.: Polska nie jest pod tym względem wyjątkowa. Żeby zrozumieć dlaczego tak jest, wystarczy spojrzeć na HP. To firma, która równolegle stosuje kilka modeli biznesowych - inny w serwerach małych i dużych, inny w usługach, jeszcze inny w technologiach przetwarzania obrazu. Poza IT trudno znaleźć przykłady takiej różnorodności. Pod tym względem IT można porównać chyba tylko z sektorem finansowym, gdzie ten sam bank obsługuje firmy, klientów detalicznych, rynki kapitałowe itd.

Rozumiem. To tłumaczy dlaczego rozważał Pan kandydata z wielkiej firmy, która ma jeszcze więcej modeli biznesowych niż HP (według nieoficjalnych informacji chodziło o regionalnego dyrektora GE - przyp. red).

J. Z.: Bez komentarza. Na temat poszczególnych kandydatów nie mam nic do powiedzenia.