Kluczem do maksymalizowania inwestycji w rozwiązania BI jest konsolidowanie stosowanych w organizacji narzędzi oraz podporządkowanie ich rzeczywistym potrzebom w oparciu o strategię informacyjną firmy.

Niedawno byłem świadkiem sytuacji, w której zarząd dużej spółki sektora spożywczego zrezygnował ze swojej nowej inicjatywy strategicznej. Kierownictwo nie było bowiem zdolne do określenia, czy projekt okaże się sukcesem, bo w tej ocenie bazowało na informacjach pochodzących jedynie ze źródeł wewnętrznych (firmowych). Oparto się więc na intuicji i "wyciągnięto wtyczkę". Dopiero później okazało się (z zewnętrznych analiz), że projekt miał duże szanse powodzenia. "Mamy dane na temat wszystkiego" - mówił dyrektor tej spółki - "Ale nie mogę objąć tego wszystkiego i nie mam pewności, że rzeczywiście dobrze rozumiem, co z tych danych wynika".

Czy to stwierdzenie nie brzmi znajomo? Z takimi problemami boryka się obecnie wiele organizacji. Z jednej strony ogromne ilości informacji, ale jednocześnie z drugiej brak możliwości dogłębnego do nich wglądu i ich analizy.

Zwiększająca się ilość danych

Umiejętność wykorzystywania informacji jest niezwykle ważna, jeśli celem organizacji jest wysoka wydajność. Konkurencja nie śpi i wygrywa nie najmocniejszy, nie najinteligentniejszy, ale ten, który umie najszybciej reagować na zmiany. Zwycięzcy tego wyścigu umieją efektywnie transponować dane pochodzące z różnych źródeł w informacje pozwalające efektywnie podejmować decyzje. Dane pochodzące z działów badań, sprzedaży, operacyjnych, finansowych i kadr muszą być tak integrowane, by uzyskać nową jakość.

W przypadku małej i nieskomplikowanej firmy relatywnie łatwo można zachować kontrolę nad danymi i 360-stopniowy obraz firmy i jej otoczenia, ponieważ dane są utrzymywane w zaledwie kilku systemach. Jeśli te systemy są dobrze przygotowane i aktualizowane, to zarządzający może szybko i łatwo uzyskać dostęp do danych, by po ich analizie podjąć dobrą decyzję. Niestety, ten scenariusz jest raczej wyjątkiem, a nie zasadą. Dzisiejsze organizacje stają się coraz większe i skomplikowane - dane są przechowywane w setkach, jeśli nie w tysiącach platform, aplikacji i baz danych rozrzuconych po różnych działach (w przypadku naprawdę dużych firm również geograficznie). Wraz z postępem technologicznym zwiększa się liczba i typ źródeł danych. Ostatnio, w wyniku głośnych afer w USA, dodatkowym obciążeniem dla przedsiębiorstw stały się wymagania prawne dotyczące nie tylko pozyskiwania danych, ale i sprawowania nad nimi kontroli (mowa o ustawie Sarbanes-Oxley z 2002 r. i uregulowaniach prawnych znanych jako Basel II).

Kusząca droga donikąd

Większość przedsiębiorstw rozwiązuje swoje problemy, kupując punktowe rozwiązania od różnych dostawców, oferujących odmienne narzędzia służące do konsolidacji, wielowymiarowego raportowania, planowania systemów zarządzania "Balanced Scorecard". Zdarza się czasem, że w danym czasie kilku dostawców jest zaangażowanych w stworzenie tego samego rozwiązania dla organizacji.

W dużych firmach nierzadko można spotkać się z sytuacją, w której wykorzystywane są 2-3 różne narzędzia do planowania i 3-4 różne narzędzia do raportowania. Najczęściej wynika to z braku ogólnej strategii i planowania inwestycji IT - strategii wynikającej z dobrze zhierarchizowanych potrzeb biznesowych. Firmy kupują rozwiązania od dostawców, którzy mają największą siłę przebicia i tych, których rozwiązania zrobiły największe wrażenie na zarządzie pięknymi wykresami i modelami danych.

Zbitka osobnych rozwiązań używanych do różnych celów często powoduje redundancje danych i ich niezgodność - przez to paradoksalnie zwiększa "luki" informacyjne zamiast je pokrywać. Użytkownicy są dosłownie "przygnieceni" danymi i spędzają większość czasu na rekonsyliacji danych zamiast na ich analizie. Systemy ERP dostarczają informacji, ale użytkownicy nie są w stanie ich wykorzystać. "Nie umiemy łatwo wyjaśnić zjawisk biznesowych leżących u podstaw naszych osiągnięć finansowych" - żalą się dyrektorzy.

Systemy raportowania i informowania kierownictwa stały się bardzo modne w środowisku IT. Każdy dostawca oprogramowania zachwala swoje rozwiązanie jako "system klasy BI" i każdy kierownik domaga się takich narzędzi dla siebie. W pośpiechu wdrażania nowych rozwiązań każdy departament (finanse, produkcja, HR itd.) dostaje zielone światło na wdrażanie swoich pomysłów, zaspakajających jego potrzeby. Rezultaty są dość łatwe do przewidzenia - w efekcie mamy wiele działających w firmie departamentalnych implementacji słabo zintegrowanych i/lub w ogóle niezintegrowanych z resztą firmy. Brakuje także korporacyjnych standaryzacji takich rozwiązań. Każdy z tych systemów generuje informacje, raporty, dane analityczne - słowem kawałek prawdy.

Każdy ma swój kawałek prawdy. Jak jednak z tych cząstkowych prawd wysnuć tę jedyną? To znacząca bariera w osiągnięciu początkowego celu - uzyskania 360-stopniowego obrazu organizacji oraz jej otoczenia.

Niewykorzystany potencjał

Z drugiej strony - wg jednego z raportów Gartnera - kadra zarządcza w przedsiębiorstwach używa tylko 10% dostępnych informacji do podejmowania kluczowych decyzji. Potężny potencjał tkwiący w zbieranych danych pozostaje niezutylizowany.

Od lat 80. przedsiębiorstwa używają i rozbudowują systemy automatyzujące i śledzące procesy (np. systemy klasy ERP lub CRM). Systemy te są zdolne do generowania potężnych ilości danych. Dodatkowym trendem widocznym w ciągu ostatnich lat jest rosnąca liczba decyzji o krytycznym znaczeniu, które muszą być podejmowane przez kierownictwo niemal każdego dnia (zwiększająca się konkurencja rynkowa wymusza skrócenie cykli decyzyjnych).

Zdolność do zbierania i analizy wewnętrznych i zewnętrznych danych, nazywana z angielska Business Intelligence (BI), określa, jak dobrze organizacja radzi sobie z generowaniem wiedzy - oraz w konsekwencji wpływa na wartość tej organizacji. Business Intelligence pojawiło się jako odpowiedź na problem: jak podjąć najlepszą decyzję na podstawie wciąż zwiększających się ilości informacji dostępnych dla organizacji.

Niestety, zdolność pracowników do wykorzystywania informacji do podejmowania decyzji (użyteczność technik Business Intelligence) rośnie dużo wolniej. Różnica pomiędzy ilością dostępnych informacji i możliwością ich wykorzystania do podjęcia decyzji (czyli użytecznością Business Intelligence) Gartner nazywa BI luką faktów (Fact Gap).

Zbyt często dane utykają w "silosach" hurtowni danych i są praktycznie nieużywane. Z drugiej strony, ludziom pracującym z tymi danymi brakuje dogłębnego zrozumienia czym dysponują i co może mieć znaczenie. W dodatku poszczególne departamenty nie mają ochoty dzielić się "swoimi" danymi pozyskanymi w wyniku wdrożenia systemów departamentalnych. Firmy niestety często nie mają wspólnej i przemyślanej polityki dotyczącej określenia relacji pomiędzy podmiotami zaangażowanymi w obrót informacji.

Wiedzieć jak

Business Intelligence może pomóc w osiągnięciu wyższej sprawności informacyjnej organizacji poprzez realizację zadań w trzech podstawowych obszarach: (1) dostarczenie wiedzy pomocnej w dokładnym określeniu nowych możliwości biznesowych, poprawieniu efektywności oraz wizerunku organizacji;

(2) optymalizacji zwrotu nakładów biznesowych oraz inwestycji w infrastrukturę IT, takich jak CRM lub ERP; (3) umożliwienie podejmowania lepszych, szybszych decyzji na wszystkich poziomach (strategicznym, operacyjnym oraz taktycznym) przez kierowników oraz pracowników.

Kluczem do zmaksymalizowania inwestycji w Business Intelligence jest skonsolidowanie wielu narzędzi BI używanych w organizacji oraz podporządkowanie ich rzeczywistym potrzebom. Początkowa motywacja implementacji hurtowni danych (by m.in. uzyskać skonsolidowane ujęcie wydatków, klientów, pracowników itd.) musi być podporządkowana całościowej wizji BI.