Współczesna technologia zmieni logikę i sposób wykorzystania zarówno rozwiązań Business Intelligence, jak i systemów ERP.

Rozwój technologii informatycznych, w tym baz danych i środowisk internetowych, prowadzi do zmiany obecnego stanu rzeczy. Nadchodzi czas, gdy na dane i informacje będziemy patrzeć inaczej, gdyż powoli będą eliminowane technologiczne ograniczenia narzucające wsadowe i okresowe przetwarzanie danych. Źródeł tak istotnego postępu należy szukać w nowej architekturze systemów, pozwalającej na wyeliminowanie oddzielnych narzędzi OLAP, hurtowni danych czy ETL. Dzięki temu będzie można dokonywać bieżącej analizy danych. Za tym pójdą rosnące wymagania dotyczące ilości i jakości danych oraz ich terminowości. Podobny przełom w obszarze dostępności informacji jako współdzielonego wartościowego zasobu wnosi technologia internetowa.

Z takich powodów przestanie już wystarczać dzisiejsza logika rozlicznych ewidencji (z natury rzeczy okresowa). Jakościowa zmiana danych postawi przed menedżerami oraz organizacjami zupełnie nowe wymagania, dając zarazem nowe możliwości. Tradycyjne okresowe ewidencje, np. rachunkowość finansowa, zachowają swój formalny charakter, natomiast dużą sztuką stanie się właściwe zdefiniowanie informacji potrzebnych do realizacji celów decyzyjnych. Systemy ERP będą musiały zapewnić dane wspierające te cele.

Manualny interfejs wprowadzania danych w dalszym ciągu będzie tracił na znaczeniu, jako powolny, kosztowny i obarczony błędami. Rozpowszechnione już w dużym stopniu w przemyśle kody paskowe będą zastępowane przez RFID. Zacznie nabierać znaczenia wprowadzanie danych u źródła za pomocą Internetu. Z drugiej strony rozbudowa systemów ewidencyjnych (ERP) i planistycznych (jak Supply Chain Planning) oraz systemów zorientowanych na współpracę z klientem, jak CRM, pozwoli mieć pełniejszy, bardziej zintegrowany i przekrojowy niż kiedykolwiek ogląd biznesu na wszystkich szczeblach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Zaawansowane planowanie wspomoże zobrazowanie dynamicznego stanu firmy.

Dotrzeć do właściwej informacji

Już dziś systemy mogą zarzucić nas nieprawdopodobnymi ilościami danych. Wiele firm, które dysponują systemami ERP i Business Intelligence, ma opracowane liczne dodatkowe raporty, dające prawie dowolne przekroje przez dane oraz ich syntezy. Czasami jednak niewiele z tego wynika i nie pojawia się oczekiwany czynnik poprawiający rentowność czy konkurencyjność. Dane nie stają się informacją. Wówczas nie znikają problemy ze słabym poziomem obsługi klienta i fragmentacją danych, przeważają lokalne prawdy (zawsze najlepsze dla swoich właścicieli) i brak wspólnej informacji, umożliwiającej zespołowe działanie i postęp biznesu.

Teza mówiąca o tym, że najtrudniejsze jest zapewnienie właściwej informacji w procesie decyzyjnym nie zaś narzędzi obróbki danych, potwierdza się empirycznie. Obietnice nowych technologii same niewiele tu zmienią. Narzędzia, nawet najlepsze, nie wykreują informacji bez wsparcia na doświadczeniach zebranych w licznych projektach przemysłowych oraz na prawidłowej teorii w zakresie pomiaru wydajności z użyciem wskaźników finansowych i niefinansowych.

Szczególną pułapką jest i będzie możliwość pomiaru wydajności prowadząca do suboptymalizacji, czyli uzyskiwania korzyści poszczególnych komórek organizacyjnych swoim kosztem, a także kosztem organizacji jako całości. Z kolei rozliczanie ze wskaźników, za które menedżerowie osobiście nie odpowiadają, jest powszechne i podobnie, a nawet w większym stopniu niż poprzedni czynnik, demoralizuje ludzi i niszczy biznes. Nadmiar kontrolowanych wskaźników może zaś doprowadzić do praktycznej niemożności ogarnięcia zjawisk przez pojedynczych menedżerów.

Niestety, wszystkie te negatywne zjawiska nie są teorią, lecz namacalnymi faktami, które można zauważyć w niejednej firmie. Tymczasem możliwości techniczne dostępnych dzisiaj systemów już dziś umożliwiają istnienie uporządkowanych, rozsądnie ograniczonych, dogodnych do zarządzania rozwiązań pomiaru wydajności na wszystkich poziomach zarządzania. Właściwe remedium to dostosowanie pomiaru do procesów gospodarczych i ścisłe zintegrowanie z systemem transakcyjnym.

Na szczęście istnieje teoretyczna podbudowa dla prawidłowego zastosowania narzędzi Business Intelligence razem z systemami ERP, Supply Chain Planning czy CRM i nie stanowi żadnej wiedzy tajemnej, nierzadko bazując wprost na zdrowym rozsądku. Z drugiej zaś strony, ta teoria zawiera czasem tezy trudne do zaakceptowania dla niektórych menedżerów (np. o rezygnacji z traktowania zysku jako podstawowej miary wydajności w układzie zarządczym albo rozliczania kosztów aż do skutku). Kolejną trudnością - na pewno większą - jest konieczność kompletnego, całościowego i procesowo zorientowanego podejścia do przedsiębiorstwa. Obserwacja niektórych (a może większości) implementacji ERP wskazuje, że dość powszechnie nadal stosuje się podejście technologiczne, aplikacyjne, nie zaś procesowe.

Dzięki stosowaniu rozwiązań procesowych - zorientowanych na biznes klienta - nie traci się szansy wzajemnego dostosowania rozwiązania ERP i pomiaru wydajności biznesu za pomocą Business Intelligence. Ta właściwa droga do uzyskania maksymalnych efektów wdrożeń zarówno systemów ERP, jak i rozwiązań BI wiedzie przez syntetyczne spojrzenie na przedsiębiorstwo w strategicznym układzie konkurencji rynkowej - ustalenie, które czynniki stanowią jego kluczową kompetencję zapewniającą zdolność skutecznego konkurowania i hierarchiczne sterowanie nimi, począwszy od poziomu strategicznego, aż do czynności wykonawczych w procesach działalności operacyjnej.

Z reguły wskaźniki wydajności (KPI) daje się uporządkować w hierarchii procesów i zarządzania. Jednocześnie taki pomiar, pomimo prostoty i zrozumiałości, powinien być pełny. Czyli oprócz wiedzy i zdrowego rozsądku mamy też parę pozornie sprzecznych wymagań: prostotę i pełnię zakresu. Gotowe rozwiązania Business Intelligence wspierają nas tu katalogami prekonfigurowanych wskaźników. Twórcom rozwiązań pozostaje jednak trudniejsze zadanie - zdefiniowanie właściwych zestawów i hierarchii tych wskaźników oraz zakresów odpowiedzialności za ich realizację.

Informacje niezbędne do zarządzania wykraczają w bardzo dużej części poza typowy zakres danych finansowych (czy to w układzie rachunku kosztów zmiennych, czy analizy wskaźnikowe itp.). W procesach decyzyjnych niezbędne stają się liczne wskaźniki opisujące chociażby poziom obsługi klienta, takie jak liczba zamówień obsługiwanych w pełni od razu, liczba zamówień obsługiwanych z opóźnieniem, liczba zamówień utraconych z tytułu opóźnień. Analogicznie istotne są analizy przyczyn i kosztów zwrotów i reklamacji.

Dla jakości gospodarki materiałowej istotne są wielkości opisujące zapas zarządzany przez dostawcę, jakość dostaw i dostarczanych materiałów, wykorzystanie internetowych środków komunikacji. Kluczowe dla sukcesu rynkowego i jego trwałości zarządzanie badaniami, rozwojem i innowacją wymaga jeszcze innego zestawu wielkości opisujących i stanowiących miary poprawności realizacji procesu. Często informacja w łańcuchu dostaw staje się nośnikiem wartości i współdzielonym zasobem. Wykraczamy więc tutaj w budowie rozwiązań informacyjnych poza lokalną użyteczność i punkt widzenia jednej firmy.

Typowe narzędzia transakcyjne, często wdrożone w prosty sposób, utrudniają tego typu analizy. Z drugiej strony gromadzenie i analizowanie informacji, takich jak poziom obsługi klienta czy zapasy u klientów, wymuszać może radykalne przeprojektowanie procesów wewnętrznych, a także procesów pozostających w interakcji z otaczającymi podmiotami. Zdarzyć się może, że tylko zmiana technologiczna może pozwolić na prowadzenie operacji na styku z klientem w sposób zapewniający zdolność konkurowania na współczesnym rynku. Stąd pojawiające się internetowe CRM-y, a w nich komunikacja wielokanałowa czy systemy kolaboracyjnego prognozowania i planowania.

Mierzmy inne wielkości

Jak już wspomniałem, tradycyjny pomiar, mający korzenie w rachunkowości finansowej, jest tylko krokiem na drodze rozwoju pomiaru do celów zarządczych. Możliwość bieżącego uzyskiwania danych analitycznych zapewne zmieni akcenty w technikach pomiarowych, podnosząc znaczenie kontrolowanych krótkoterminowo wskaźników niefinansowych, osadzonych bezpośrednio w produkcji, zaopatrzeniu i logistyce. We wskaźnikach finansowych spodziewałbym się coraz większego znaczenia metod opartych na pojęciach takich jak Throughput (promowany przez Goldratta) albo rozwinięć logiki pomiaru na bazie pojęcia Economic Margin w firmowy, hierarchiczny system pomiaru wydajności.

Poszukiwanie innych danych, którymi będą posługiwali się menedżerowie w procesach decyzyjnych, wskazuje na kierunki rozwoju ERP. Są to zarówno zmiany, o jakich już wspomniałem (mierzymy inaczej), jak i zmiany tworzące nowe zakresy informacji decyzyjnych (mierzymy co innego), np. dane dotyczące aspektów ekonomicznych posiadanego majątku trwałego, czy też jakości prognozowania sprzedaży i planowania produkcji.

Przykładem takiego nowego kierunku rozwojowego funkcjonalności ERP-SCM jest Planowanie Sprzedaży i Operacji (S&OP). Pozwala ono zrealizować i opomiarować cykl od rozbudowanej prognozy statystycznej popytu, poprzez zaplanowanie niezbędnych zasobów produkcyjnych, materiałowych i finansowych, na zaraportowaniu wyników przebiegu zintegrowanego procesu kończąc. Na tym przykładzie widać istotną tendencję, iż systemy już nie pozostają tylko w obszarze obróbki danych historycznych. Dla właściwego podejmowania decyzji w niepewnej przyszłości starają się nad tą przyszłością zapanować. Oczywiście chodzi o ulepszenia małymi krokami, pozwalającymi na zmniejszenie niepewności np. o 10-20%.

Firmy stosujące te bardziej zaawansowane techniki jednocześnie podnoszą swoją reaktywność - dzięki szybkości obróbki informacji. Zatem odchylenia (zarówno szanse, jak i zagrożenia) mogą być szybko wykrywane, a decyzje podejmowane we właściwym czasie. To z kolei wprowadza wiele wielkości mierzonych następnie poprzez BI - jak częstość i czas przezbrojeń, skuteczność promocji (bo jest możliwość ich prognozowania!), znajomość rynku-trafność prognozy, szybkość i skuteczność wprowadzania nowych produktów itp. Co ciekawe, te "małe kroki" ulepszeń przekładają się często na poważne sumy w przychodach.

Rynek przemysłowych użytkowników

Pewną specyfiką polskiego rynku przemysłowego jest mnogość rozwiązań, które można by nazwać "stagnacyjnymi". W ich przypadku można śmiało pominąć całą opisaną szczytną teorię - to niestety znaczna liczba nierozwijanych dalej implementacji, często mało kompletnych (np. bez obsługi produkcji czy planowania), takich, gdzie nie stosuje się w praktyce wszelkiego typu szeroko rozumianych narzędzi informacyjnych typu "controlling", "Data Warehousing", "Analiza Finansowa".

Narzędzia w pełni internetowe w praktyce funkcjonowania polskich przedsiębiorstw nie są jeszcze rozbudowane, dominuje architektura klient-server, a więc logika zarówno pomiaru, jak i prowadzenia operacji dla większości polskich firm jest skierowana "do wewnątrz", co w zupełności wystarczało, tyle że 10 lat temu. Według statystyk prowadzonych poza Polską droga do postępu wymaga rozwinięcia otwarcia firm na kooperację i kolaborację (B2B), a technologia informatyczna to umożliwia. Dlatego też być może jest to właściwa chwila do podsumowania przez przedsiębiorstwa wyników dotychczasowych strategii i sformułowania strategii nowych, bardziej ukierunkowanych na tworzenie i utrzymanie zdolności konkurowania w świecie coraz bardziej produktywnego biznesu.

Obecnie często spotykana fragmentacja rozwiązań (tu CRM, tam ERP, ale bez MRP... tu BI, ale tylko uzupełniające braki raportowe ERP, a tam zaś Excel udający planowanie itp., itd...) wydaje się stanem przejściowym, charakterystycznym dla - jak już to nazwałem - "rozwiązań stagnacyjnych". Potrzeby rozwoju firm z intensywnym wykorzystaniem ERP i BI dotrą także i do nas. Upowszechnienie się wdrożeń opartych na wizji rozwojowej, procesach gospodarczych, integrujących operacje i ich pomiar, funkcjonujących w ramach rozwiązań połączenia pomiędzy różnymi, często odległymi obszarami (jak np. planowanie, produkcja i CRM), jest tylko kwestią czasu i sięgnięcia po już dostępne technologie. Takie udane wdrożenia będą czynnikiem umożliwiającym osiągnięcie wymiernych i znaczących rezultatów ekonomicznych.

Paweł Hajdan zajmuje stanowisko Business Development Manager w Deloitte Central Europe Ltd. Autor osadził kontekst artykułu w środowisku ERP w przemyśle, jako w obszarze swojej specjalizacji zawodowej.