Żeby praca była fajna

Zapewne każdy menedżer IT chciałby być dobrym szefem dla swoich podwładnych. Wymaga to doświadczenia i wiedzy zarówno o zarządzaniu zespołami ludzkimi, jak i specyfice cechującej przedstawicieli zawodu informatyka.

Zapewne każdy menedżer IT chciałby być dobrym szefem dla swoich podwładnych. Wymaga to doświadczenia i wiedzy zarówno o zarządzaniu zespołami ludzkimi, jak i specyfice cechującej przedstawicieli zawodu informatyka.

Informatyk też człowiek. Dlatego w firmie należy mu się szacunek, uznanie dla jego odrębnej osobowości i podmiotowości, właściwe wynagradzanie pracy. Ale informatyk to także ktoś szczególny. Właściwie wszyscy zgadzają się co do tego, że informatycy w firmie stanowią specyficzną grupę pracowników. Oczywiście nie ma już zgody co do tego, jak duże są te wyróżniające ich różnice, niemniej można wskazać wiele cech, typowych zachowań czy rysów psychologicznych charakteryzujących specjalistów od IT. Dlatego można mówić o specyfice zarządzania personelem informatycznym.

Konferencja Computerworld "Zarządzanie rozwojem pracowników IT", poprzedzająca tegoroczną Galę Lidera Informatyki 2005, była próbą ukazania tej specyfiki w kontekście najlepszych praktyk w zarządzaniu personelem w organizmach gospodarczych. Menedżerowie IT drogę swojej kariery najczęściej rozpoczynają od stanowisk czysto technicznych, stopniowo wchodząc w sferę budowania relacji międzyludzkich w firmie, ucząc się w praktyce, na czym polega kierowanie pracą innych i komunikacja społeczna. Dlatego tak często głodni są wiedzy o tym, w jaki sposób mogą być lepszymi szefami, z jakich wzorców i doświadczeń powinni korzystać, jak z informatyków wydobywać to co najlepsze dla dobra firmy i realizowanych projektów i zadań.

Historia sukcesu

Niekwestionowaną gwiazdą konferencji był Jacek Santorski, znany psycholog, twórca Instytutu Psychologii Biznesu. Swoją prezentacją jeszcze raz dowiódł, że jest zawodowym opowiadaczem historii - mówiąc spokojnym głosem, bez aktorskiej ekspresji, dosłownie zaczarował słuchaczy. A mówił o rzeczach fundamentalnych dla menedżerów IT, czyli o sztuce kierowania zespołami pracowników.

Żeby praca była fajna

"Dobry szef przyczyn niepowodzenia szuka w sobie i w swoim działaniu, zaś sukces przypisuje ludziom, którymi zarządza. Zły postępuje dokładnie odwrotnie."

Jacek Santorski, Instytut Psychologii Biznesu

Jacek Santorski przywoływał tutaj prace Jima Collinsa (jego książka powinna być opublikowana na początku przyszłego roku -http://www.jimcollins.com ), który przeanalizował historie istniejących dość długo ok. tysiąca firm. Collins starał się wybrać spośród nich te, które charakteryzował stały, dynamiczny wzrost - które w ciągu dwudziestu kilku lat wyrosły w stabilny sposób z małych podmiotów na duże organizmy gospodarcze. Było ich raptem 11, a co ciekawe, sposób, w jaki były zarządzane, i ich kultura korporacyjna istotnie różniła się od tego, w co karzą wierzyć popularne stereotypy. Po pierwsze, liderzy tych firm byli bardzo skromnymi ludźmi - nie przypominali wielkich charyzmatycznych przywódców, którzy potrafią porwać za sobą tłumy do walki i pracy. Nie znaczy to jednak, że nie mieli silnej osobowości - ich ego było na tyle mocne, że nie wymagało zewnętrznych wzmacniaczy. To - zdaniem Jacka Santorskiego - przywódcy naturalni, nietracący niepotrzebnie energii na eksponowanie swojego ego (problemem wielu firm, zwłaszcza w Polsce, są szefowie z zaburzeniami poczucia własnej wartości, którzy kompensaty tych braków szukają właśnie w sprawowaniu i celebrowaniu władzy).

To, czy ktoś jest dobrym czy złym szefem, można poznać po jednym - jak przełożony reaguje na niepowodzenia i sukcesy. Dobry szef przyczyn niepowodzenia szuka w sobie i w swoim działaniu, zaś sukces przypisuje efektowi pracy ludzi, którymi zarządza. Zły zaś czyni dokładnie odwrotnie - winnych szuka wokół, a chwali głównie siebie.

Tacy "cisi przywódcy", o jakich mówił Jacek Santorski, mogą za sobą pociągnąć jedynie ludzi dojrzałych i odpowiedzialnych, zdolnych do zdyscyplinowanego myślenia i działania. Kluczem do sukcesu jest zatem zbudowanie odpowiednio dobranego zespołu (na zasadzie, że jeśli masz wątpliwości przy rekrutacji, to nie przyjmuj, a jeśli nie masz przekonania do jakiegoś pracownika, a zastosowane środki nie przynoszą poprawy, to go bez zwłoki zwolnij).

W firmach, w których pracują tacy ludzie, nie są potrzebne rozbudowane działy HR i systemy motywacyjne. Totalnej krytyce te ostatnie poddał Helmut Glaeser z Institut fur Management und Verhandlungstraining, który w swojej prezentacji mówił o tym, w jaki sposób systemy motywacyjne wprost prowadzą do demotywacji pracownika i generalnie są konsekwencją słabej jakości zarządzania w danej firmie.

To kluczowa kwestia, czy dany menedżer uznaje, że człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i unika jej, jeśli tylko może. Z tego powodu trzeba go przymusem, perspektywą kary i kontrolą doprowadzić do tego, by przyczynił się do osiągnięcia celów organizacji. Tymczasem można zakładać, że jest wprost przeciwnie - wysiłek w pracy jest dla człowieka tak samo naturalny jak zabawa czy sen. Jeśli człowiek widzi sens swojej pracy i jest ona zgodna z jego celami, to wtedy jest gotów z własnej woli do wysiłku i dyscypliny. W tym ujęciu człowiek jest kreatywny i chętny do działania, jeśli tylko mu się na to pozwoli.

Dla psychologa Jacka Santorskiego kluczowym słowem jest właśnie dojrzałość - zarówno szefa, jak i podległych mu ludzi. Gdy obie te dojrzałości się spotkają, to można osiągać wspaniałe rzeczy.

Ścieżka rozwoju

Zdaniem Jakuba Chabika z GE Money Bank, informatyk powinien mieć przed sobą dwie równoważne drogi kariery - menedżera i specjalisty. Źle się dzieje, jeżeli jedyną perspektywą awansu jest pierwsza z tych dróg. Zadaniem organizacji - firmy, w której pracuje informatyk - jest stwarzanie mu możliwości rozwoju i to takiego rozwoju, który odpowiada jego predyspozycjom osobowościowym.

Żeby praca była fajna

"Ludzie wierzą przede wszystkim swojemu szefowi, a nie dyrektorowi personalnemu czy prezesowi firmy"

Andzrej Wypych, dyrektor personalny w Mittal Steel

Dojrzałe kultury korporacyjne powinny wytwarzać mechanizmy pozwalające na efektywne pozyskanie pracownika i jego utrzymanie w firmie. Takie rozwiązania muszą być wypracowywane we współpracy z działami Human Resources. "Zagraniczne korporacje zaczynają wysysać rynek z najlepszych specjalistów. Jeśli nie zaczniemy podejmować działań mających na celu ich zatrzymanie w firmie, to możemy mieć kłopoty" - twierdziła Aleksandra Krakowiak, dyrektor ds. personalnych w Pionie Operacji, Informatyki i Usług Banku BPH. Informatycy cenią przede wszystkim innych informatyków i profesjonalizm, a utożsamianie się z firmą jest u nich często słabsze niż w innych grupach zawodowych. Trzeba nie tylko wiedzieć, jak się z nimi komunikować, ale również dbać o to, by stwarzać im odpowiednie środowisko pracy - to w ich przypadku w dużej mierze możliwość dostępu do najnowszych technologii.

Koszty rekrutacji nowych pracowników są bardzo duże, także te trudno policzalne (przede wszystkim chodzi o czas, jaki w rozmowy z kandydatami do pracy muszą zainwestować menedżerowie). Dlatego tak ważne są wszelkie działania alternatywne wobec standardowego szukania specjalistów na rynku - przede wszystkim wspierające awans poziomy w firmie (to więc pracownicy danej firmy jako pierwsi powinni się dowiadywać o wakatach na dane stanowisko). Awans poziomy jest tym cenniejszym rozwiązaniem, że trzeba pracownikom stworzyć jakąś wizję rozwoju, w czasach gdy struktury hierarchiczne firm ulegają coraz większemu spłaszczeniu. "Czasem dochodzi się do takiego punktu, że trzeba radykalnie zmienić to, czym się zajmuje dany pracownik. To może być zupełnie inne stanowisko pracy, zagraniczna placówka czy nietypowy projekt. Chodzi o to, by człowiek mógł przeskoczyć samego siebie, by nie pozostawał w stagnacji" - mówił Jakub Chabik.

Elementem rozwoju zawodowego informatyków w każdej szanującej się firmie są oczywiście szkolenia i inne formy edukacji.

Żeby praca była fajna

"Na bazie własnej praktyki sformułowałbym maksymę - "Powiedz mi, jak prowadzisz rekrutację, a powiem ci, jaką jesteś firmą"."

Tomasz Byzia, dyrektor ds. rozwoju w Premium Technology

Zdaniem Grzegorza Wałdocha z Altkom Akademii, obecnie mniej więcej co pięć lat potrzebne jest każdemu informatykowi gruntowne przeszkolenie z nowej technologii. Nie chodzi tutaj o kurs, ale trwający przynajmniej kilka miesięcy intensywny trening czy wręcz dodatkowe studia. Tempo zmian jest bowiem tak duże, że tradycyjne formy przekazu wiedzy sprawdzają się jedynie w okresie kilkuletnim.

W polskich warunkach w wielu firmach podchodzi się do szkoleń jak do kosztów, a nie inwestycji, w wielu przypadkach oszczędności na szkoleniach prowadzą do tego, że dokształcanie pracowników odbywa się już w trakcie realizacji projektów, co oczywiście bardzo niekorzystnie wpływa na budżet i czas realizacji tychże. Nadal w niewielu firmach szkolenia realizowane są w ramach strategicznej współpracy z ośrodkami szkoleniowymi.

Szacunek i zaufanie

W opinii Andrzeja Wypycha, dyrektora personalnego w Mittal Steel, dobry zespół IT jest jak mur: wyjęcie jednego kawałka może spowodować zawalenie się całości. Dlatego zwalnianie pracowników jest operacją bardzo trudną, czasem wręcz grożącą destabilizacją działalności całej firmy, jeśli dokonuje się jej w sposób nieumiejętny. W wielu sytuacjach zwolnienia są jednak nieuniknione, chociażby wtedy, gdy następuje zmiana platformy technologicznej. Trzeba jednak wiedzieć, jak zwalniać, aby nie zaszkodzić nie tylko firmie, ale też i zwalnianemu pracownikowi. "W momencie przejścia na nowy system brak odpowiednich kompetencji nie jest zawiniony przez samych informatyków. Po prostu potrzebni są specjaliści z innymi umiejętnościami. Dotychczasowym pracownikom trzeba dać szansę wykorzystania swoich umiejętności w innym miejscu" - przekonywał Andrzej Wypych.

Żeby praca była fajna

"Obawa, poczucie lęku to jedno z najsilniejszych odczuć w życiu każdego człowieka. Dobry szef zrobi wszystko, by w pracy te odczucia w możliwie dużym stopniu eliminować."

Helmut Glaeser, Institut fur Management und Verhandlungstraining

Zwolnienia w firmach są dzisiaj nieuniknione ze względu na sam charakter współczesnej gospodarki - szybkie zmiany na rynku, presja konkurencyjności, globalizacja itp. Średni czas życia firmy, według analityków Gartnera, wynosi 28 lat. Dlatego każdego nowo przyjmowanego pracownika powinno się od razu informować, że jest na drodze do zwolnienia. "Informatyk znajduje się dzisiaj między technologią a biznesem. Trzeba to przyjąć do wiadomości z pokorą, chociaż nie z bezwolnością. Gdy ma się świadomość tej sytuacji, łatwiej pogodzić się ze zwolnieniem, gdy staje się ono nieuniknione" - mówił Andrzej Wypych.

Nie ma jednak jednej, prostej, dobrej recepty, jak zwalniać. Każdy przypadek jest inny, jak inny jest każdy człowiek. Przełożony musi wiedzieć co nieco o psychologii, żeby wiedzieć, jak się właściwie zachować wobec zwalnianych osób. Zdaniem Andrzeja Wypycha, najlepiej pomyśleć, jak sami chcielibyśmy być zwalniani i tak postępować wobec innych.

Przede wszystkim trzeba zapewnić ludziom poczucie bezpieczeństwa, dać poczucie pewności, że ciągle mogą być przydatni. Sposoby na to mogą być różne. Przy restrukturyzacji firmy jednym można zaproponować przejście na inne stanowiska lub do innych miast, drugim - przekwalifikowanie, trzecim - pracę w firmie działającej na zasadach outsourcingu, kolejnym zapewnić pomoc w postaci odprawy finansowej czy kontaktów na rynku pracy. Ważne, aby zwalniana osoba nie czuła się odrzucona, wypchnięta na margines.

Żeby praca była fajna

"Kto nie dba o to, by specjaliści mogli się rozwijać zawodowo w jego firmie, ten drogo za to zapłaci. Według badań amerykańskiego Departamentu Pracy z 2002 r. zastąpienie specjalisty kosztuje trzy razy więcej niż menedżera."

Jakub Chabik, GE Money Bank

Jednym ze sposobów zapewnienia zwalnianym informatykom możliwości bezpiecznego odejścia z pracy jest ich szkolenie na koszt zatrudniającej ich firmy. Szczególnie młodzi ludzie nie mają własnych funduszy na udział w kursach, pracodawca powinien więc płacić za ich dokształcanie. Dzięki coraz większym kwalifikacjom będą oni coraz bardziej użyteczni w miejscu pracy, a gdy trzeba będzie ich zwolnić, nie będą mieli poczucia zagrożenia i pretensji pod adresem dotychczasowego pracodawcy, gdyż łatwiej im będzie znaleźć nową pracę. Z drugiej strony, szkoląc swoich pracowników firmy mają gwarancję, że gdy będzie taka potrzeba, to znajdą na rynku równie wysoko wyszkolonych fachowców odchodzących z innych firm. W sumie wszystkim to się opłaci. Szkolenia więc, oprócz swoich podstawowych funkcji, zapewniają pracownikowi poczucie bezpieczeństwa bardzo istotne do jego wydajnej i zaangażowanej pracy.

Bardzo ważna jest postawa szefa zespołu IT. Gdy ludzie mają do niego zaufanie, wtedy łatwiej im pogodzić się z myślą o zwolnieniu, nie czują się oszukani, łatwiej im zrozumieć konieczność zwolnienia. "Ludzie wierzą przede wszystkim swojemu szefowi, a nie dyrektorowi personalnemu czy prezesowi firmy" - tłumaczył Andrzej Wypych. Przełożony musi mieć jednak rzeczywisty, prawdziwy autorytet u swoich podwładnych. Może go zbudować jedynie poprzez szacunek i otwartość na innych. Szef, któremu wydaje się, że jest najlepszy, nie może liczyć na uznanie w oczach swoich podwładnych. Dobry szef potrafi umiejętnie wykorzystać wiedzę, umiejętności i kompetencje swoich podwładnych. Potrafi też komunikować się ze swoimi pracownikami, przyjmować ich takimi, jakimi są, z ich różnymi, czasami trudnymi cechami charakteru.

Bardzo ważne jest także budowanie zaufania, lojalności i solidarności między członkami zespołu. Dzięki temu zwalniana osoba będzie mogła liczyć na wsparcie ze strony kolegów. Mogą mu na przykład bardzo pomóc w znalezieniu nowej pracy. Dobre relacje międzyludzkie muszą być jednak budowane naprawdę, a nie na niby. Nie wystarczą skodyfikowane zasady kultury korporacyjnej, liczą się rzeczywiste stosunki między-ludzkie.

Czy takie podejście jest zgodne z regułami biznesu? - powątpiewali niektórzy uczestnicy konferencji. Andrzej Wypych przekonywał, że w konsekwencji wszystkim się to opłaci. Nie warto bowiem pracować z ludźmi sfrustrowanymi, zestresowanymi, zastraszonymi widmem zwolnień. Lepiej pomóc im znaleźć swoje miejsce na rynku pracy. Mając poczucie bezpieczeństwa i zaufania do swoich pracodawców, będą pracować lepiej i wydajniej.

Współpraca: Andrzej Gontarz

Prezentacje z konferencji "Zarządzanie rozwojem pracowników IT" dostępne są pod adresemhttp://lider.computerworld.pl .

Zarządzanie pracownikami IT

W odpowiednim zarządzaniu personelem informatycznym pomagać może zastosowanie narzędzi informatycznych. Przykładem takiego rozwiązania, zaprezentowanego na konferencji, było wdrożenie mapy kompetencji pracowników w Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa, zrealizowane przez firmy KPMG i Incenti z wykorzystaniem narzędzi Oracle'a.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200