International Business Machines Corp. wg listy "Fortune" zajmuje piąte miejsce wśród korporacyjnych gigantów świata. W 1990 r. wartość sprzedaży jej wyrobów przekroczyła 69 mld USD. Pod względem wielkości zysku IBM zajęła trzecie miejsce (po General Motors i Royal Dutch Shell Group) z przeszło 6 mld USD. W każdym razie Big Blue ("ksywa" od błękitnego koloru jej znaku firmowego) jest niekwestionowanym pierwszym potentatem w branży komputerowej na naszym globie. Organizacja pracy, kanonu stosunków międzyludzkich oraz morale załóg IBM zawsze były przedmiotem zazdrości ze strony konkurencji. Tymczasem niespodziewanie pojawiły się oznaki, wskazujące, że coś niedobrego zaczyna się dziać "w państwie duńskim". Oto, co w obszernej korespondencji z kwatery głównej firmy w Ar-monk (stan Nowy Jork) sygnalizuje The Wall Street Journal.

Pełne smutnej refleksji fantazyjne zwroty krążą po centrali IBM. Obejmują one m.in. parafrazę wszędobylskiego zawołania firmy "Think!" ("myśl!"), do którego teraz dopisywane są słowa "or Thwim". W tej pisowni nic to nie znaczy. Jest jedynie zapisem słowa swim wymawianego z wyraźnym seplenieniem. (Zaangażowani dowcipnisie, którym losy firmy leżą na wątrobie, wykorzystali w ten sposób zapis wypaczonej wymowy zwrotu "Sink or swim", tworzącego idiom, tłumaczony na polski: "było nie było" lub "raz kozie śmierć" - przyp. ZB)

Jak noszenie kółka w nosie

Wydaje się nieprawdopodobne - zauważa WSJ - by taka deformacja firmowego hasła mogła mieć miejsce wewnątrz IBM, gdzie spontaniczne wybuchy szczerości są rzadsze niż afrykański zwyczaj noszenia kółka w nosie. Korporacja jest tak bardzo tajemnicza, że swoich szefów określa kodem cyfrowym; tak autorytatywna, że kontroluje urodzinową pocztę telefoniczną swych pracowników ("aby nie wprowadzać do niej niewłaściwych zwrotów") i tak strasznie biurokratyczna, że wyrzucenie z pracy określa jako "zainicjowaną przez kierownictwo likwidację stanowiska". Ale - kontynuuje WSJ - nastały dla IBM złe czasy i zniecierpliwieni pracownicy mówią wreszcie, co leży im na wątrobie.

"Jeśli któryś z szefów IBM zacznie z najbliższego mostu wyrzucać banknoty tysiącdola-

rowe, nikt z pracowników nie powie słowa, gdyż będzie się obawiać, że protest przeciw takiemu postępowaniu byłby równoznaczny z zahamowaniem własnej kariery" - napisał ktoś z zespołu. Inny wtóruje mu ponuro: "Przy takim postępowaniu IBM wkrótce upodobni się do linii kolejowych, które również mają powoli myślące kierownictwo i pracowników dumnych z tego, że są "ludźmi kompanii".

Komputerowa gazeta wielkich hieroglifów

Te uwagi, jak i tysiące innych, zostały opublikowane na elektronicznej tablicy komputerowego biuletynu. Sporządzili go z własnej inicjatywy dwaj kierownicy niższego szczebla, aby dać chętnym możliwość wypuszczenia "odrobiny pary w gwizdek". Jednak po tygodniu szefostwo wyższego szczebla zadecydowało, że owa "komputerowa ściana demokracji" poszła za daleko. Biuletyn zamknięto, usuwając teksty i kasując je również w pamięci centralnego komputera. Ale kilku pracowników pomogło zgromadzić prawie kompletną kopię tej niezwykłej publikacji, odzwierciedlającej nie cenzurowane poglądy.

Wynika z nich, że kompanię nurtują głębokie problemy. Pracownicy IBM znaleźli się pod bezprecedensową presją, która u wielu wywołuje frustracje i oburzenie. Z drugiej strony jednak ta patrycjuszowska firma, przez dziesiątki lat, była dla nich cenionym miejscem pracy. Dlatego też niewielu może sobie poradzić z nielojalnymi myślami, jakie ich nachodzą.

Szefowie najwyższego szczebla IBM mówią, że przeanalizowali kopie tych niezwykłych publikacji (niektóre były podpisane, niektóre bez podpisu, ale zawsze można ustalić, kto włączył je do systemu elektronicznego), by wyłowić z nich jakieś pomocne sugestie. Odrzucają jednak tezę, że skargi odzwierciedlają nastrój całego zespołu IBM. Mary Lee Turner, wiceprezes IBM, uważa, że komentarze z tablicy informacyjnej są rodzajem plotek i "nie mają nic wspólnego z tym, co się dzieje w firmie".

Krytyka pewnych konkretnych faktów jest jednak wymowna. "Uważam, że (od pewnego szczebla) każdy pracownik powinien mieć w domu komputer osobisty, aby zapoznawać się pełniej z daną technologią" - pisze jeden z autorów. Ale nawet jeśli uwzględni się zniżkę przysługującą pracowni-

kom, to i tak taniej można kupić sprzęt firmy konkurencyjnej. Przykro, że taka jest prawda.

Problemy Johna Akersa

Prezes IBM, John Akers podchodzi do całej sprawy ze zrozumieniem i zarazem z pewną goryczą. Jeden z uczestników tego "elektronicznego forum" podniósł kwestię 35-procento-wej podwyżki, jaką Mr. Akers uzyskał w br., a więc w tym samym czasie, gdy wartość akcji IBM gwałtownie spadła, gdy rynek się skurczył, a wielu pracowników nie miało, żadnej podwyżki od roku lub dłużej. "Szeregowi pracownicy długo jeszcze będą harowali, podczas gdy John Akers przejdzie na emeryturę i wynajmie doradcę, żeby decydował, co robić z jego akcjami".

"Jeśli Mr. Akers nie zajmie się sprawą bezcelowego polityko-wania i bezowocnych działań kierowników średniego szczebla, to kto to zrobi?" - zapytuje inny "autor". Jest to zapewne aluzja do nagłośnionych utyskiwań prezesa IBM na tych pracowników, którzy spędzają zbyt wiele czasu przy stoiskach z napojami chłodzącymi i zbyt mało troski poświęcają swym obowiązkom.

Większość uwag na temat, jak wydobyć kompanię z dołka, wskazywała na potrzebę zajęcia się kadrą kierowniczą średniego szczebla. "Mamy rozległą hierarchię zarządzania, która potrafi jedynie wspinać się na wyższe szczeble" - napisał jeden z pracowników. Inny sięgnął po porównanie do Związku Radzieckiego. Sekretarz Stanu USA był gościem na moskiewskiej paradzie 1-majowej. Rakiety, czołgi i artyleria przewalają się przez Plac Czerwony, fala za falą. Potem w precyzyjnych formacjach przemaszerowują jednostki Czerwonej Armii... Na koniec, w pewnym nieładzie, pojawiają się duże grupy cywilów. Amerykański gość zwraca się do swego gospodarza z pytaniem, kim są ci cywile. " A to jest kadra kierownicza średniego szczebla gospodarki. Nie ma Pan pojęcia, ile szkody mogą oni wyrządzić!".

W podjętej spontanicznie próbie terapii grupowej za pomocą elektronicznej tablicy ogłoszeń uczestniczyło wielu pracowników. Ktoś zauważył, że IBM jest strukturą biurokratyczną, która usiłuje burzyć biurokrację. Paradoksalne, że w tej sytuacji uczestnikom tego forum zakazano cytowania memorandum Johna Akersa, odzwierciedlającego jego frustracje i jego utyskiwania. Mimo że dokument ten był roz-

powszechniany przez prasę wielu krajów, pracownikom IBM powiedziano, że zawiera on "poufne szczegóły".

Big Gray Cloud

Okazuje się jednak, że mimo tej erupcji "głasnosti", jaką było forum elektroniczne, ludzie krępują się rozmawiać o tym co myślą w obliczu kogoś z najwyższych kręgów kierownictwa. Ten rodzaj zahamowań uwypukla problemy IBM. Tak twierdzą uczestnicy forum, którzy ochrzcili grupę wyniosłych członków wyższej kadry kierowniczej mianem Big Gray Cloud - BGC ("wielkiej szarej chmury").

Jedna z pracownic, progra-' mistka, krytykuje następująco chaos wewnątrz firmy: "Ktoś z BGC decyduje na podstawie pobożnych życzeń, że w czasie 'T' mamy być gotowi z produktem "X". W 6 miesięcy później program zostaje odwołany i cały proces zaczyna się od początku z nowym projektem. Tymczasem pozostajemy o pół roku w

tyle za konkurencją". Autorka twierdzi, że w ten sposób już czterokrotnie zmarnowano wyniki pracy jej zespołu.

Wielu pracowników narzeka, że napięcia w IBM powodują zanikanie wiary w wewnętrzne wartości firmy. "IBM zawsze było specjalnym miejscem. Jeśli odejdzie ono od swych podstawowych kanonów, stanie się jeszcze jedną korporacją w rodzaju GM, ATT czy Exxon" - głosił jeden z lapidarnych tekstów, eksponowanych przed kilkoma tygodniami na tablicy.

Wall Street Journal kończy tę bulwersującą i długą opowieść przytoczeniem krótkiej rozmowy ze starszym wiceprezesem IBM Waltem Burdickem. Mówi on, że oficjalna analiza morale załogi wypadła dobrze. A co sądzi o opinii, według której szefowie w Armonk są "oderwaną od ziemi wielką szarą chmurą? Mr. Burdick odpowiada z chichotem: "Czyż mogę temu zaprzeczyć?"

Od siebie zauważmy, że gazety "elektronicznych hieroglifów" ukazywały się w IBM jedynie po wschodniej, czyli amerykańskiej stronie Pacyfiku. Po stronie zachodniej nie ma takich problemów, co tłumaczy - dlaczego John Akers uznaje pod wieloma względami wyższość swych japońskich firm oraz dlaczego w firmach amerykańskich socjolodzy i psycholodzy pracy mają tak dużo roboty. Teraz czeka ich zadanie ekstra: wyjaśnić, dlacze-gor"Big Blues" zakrada się do Big Blue.