Z Tomaszem Romanowskim, dyrektorem Krajowego Centrum Technologii Informatycznych w Alstom Power w Elblągu, rozmawia Rafał Jakubowski.

Trafił Pan do ABB w 1993 r. jako technolog produkcji. Pełniąc stanowisko szefa działu rozwoju turbin, patrzył Pan na informatykę z perspektywy użytkownika. Co Pan pamięta z tamtych lat?

To prawda, przyglądałem się wówczas IT z pozycji pracownika fabryki turbin. Informatykę odbierałem pozytywnie. Nie miałem jednak z nią zbyt dużej styczności. Dwa lata wcześniej w ABB wdrożono pierwszy system finansowo-księgowy Triton. W hali fabrycznej nie było jednak komputerów. Kilka PC było w biurze technologicznym i sekretariacie.

Był to okres, kiedy technologie IT wkraczały powoli w obszar produkcji. Byłem odpowiedzialny za ich wdrażanie. W ciągu kilku lat dokonał się jednak ogromny skok. Przeskoczyliśmy o 20 lat do przodu. Dzisiaj komputery zarządzają na hali produkcyjnej praktycznie wszystkimi maszynami. Doszlusowaliśmy do najbardziej zaawansowanych zakładów Alstom Power w Europie Zachodniej.

Dopiero w 1999 r. trafił Pan na drugą stronę barykady. Został Pan szefem Krajowego Centrum Informatyki w Alstom Power. Jednym ze stojących przed Panem wyzwań była modernizacja infrastruktury informatycznej. Negocjował Pan wiele kontraktów. Czy dostawcy technologii zmienili przez lata swoje podejście do użytkowników?

O tak. Widoczny jest wzrost profesjonalizmu przedstawicieli dostawców. W ciągu tych kilku lat, kiedy mogłem obserwować rynek z bliska, zachodziło wiele zmian. Czasem warunki dyktowali dostawcy. Potem znowu przez pewien okres był to rynek, na którym warunki dyktował klient. Dzisiaj w moim odczuciu sytuacja się ustabilizowała. Staramy się nawiązywać partnerską współpracę z dostawcami. Warto postawić na jakość i profesjonalizm. Nie patrzeć na technologie tylko przez pryzmat ceny. Druga strona to dostrzega i się dopasowuje.

Obie strony w ciągu ostatnich lat sporo się nauczyły. Przykładowo, tworząc zapytania ofertowe, staramy się nie pozostawiać niejasności, wszystko dokładnie precyzujemy. To ogranicza niepotrzebne pytania, oszczędza czas. Ułatwia się życie dostawcom. W konsekwencji i nam. Otrzymujemy bowiem oferty dokładnie dopasowane do potrzeb.

Muszę jednak dodać, że ostatnio nie prowadziliśmy dużych projektów. Dopiero teraz po dłuższej przerwie rozpoczynamy kilka projektów. Jesteśmy właśnie po pierwszym cyklu spotkań z dostawcami serwerów. Szukamy dużej maszyny. Po tych kilku spotkaniach mogę powiedzieć, że chyba skończyły się czasy, kiedy handlowcy rozpoczynali rozmowę od wytykania wad konkurencji. Kiedyś tak bywało. W moich oczach dyskwalifikowało to ich ofertę.

Jak wspomina Pan problem roku 2000?

To dobry przykład. Y2K to był napompowany problem. Dostawcy potraktowali go jako świetną okazję do zarobienia pieniędzy. Pytaliśmy naszych dostawców, czy systemy będą działać. Jeden odpowiedział nam: nie gwarantujemy. Dodał szybko, że ma w ofercie łatkę, która usuwa wszelkie potencjalne problemy. Cena wynosiła 100 tys. euro. Zdecydowaliśmy się wyeliminować problem samodzielnie. Okazało się, że była to błahostka. Tym samym zaoszczędziliśmy 100 tys. euro. Wiele firm informatycznych zarobiło na problemie roku 2000 duże pieniądze. Na szczęście nie na nas.

A czy zauważył Pan w ciągu ostatnich lat jakieś zmiany w samych informatykach?

Informatycy musieli przede wszystkim w krótkim czasie nauczyć się profesjonalnego zarządzania projektami. Nie wystarcza już spojrzenie czysto informatyczne na problemy. Każdy z nich musi patrzyć na projekty także od strony biznesowej czy finansowej. Musi również posiadać wiedzę na temat procesów biznesowych.

Ogromne zmiany przyniósł usługowy model informatyki. W wielu firmach stosuje się ITIL. Informatycy musieli spojrzeć na wykonywaną pracę jako usługi świadczone w relacji dostawca - klient. Nie zawsze przychodziło to łatwo.

Także młodzi ludzie, którzy skończyli studia, są inni niż kilka lat temu. Dramatycznie wzrosła jakość ich wiedzy. Przede wszystkim posiadają konkretny pakiet umiejętności. Są gotowi do podejmowania dużych wyzwań. W Elblągu działa Instytut Informatyki, który każdego roku wprowadza na rynek dwie setki absolwentów. Działają w nim akademie Cisco, Sun Microsystems, Oracle. Współpracujemy w tym zakresie z uczelnią, dzięki temu otrzymując informatyków o odpowiednim profilu wykształcenia.

Kiedyś było trochę inaczej. Nie było Instytutu. Musieliśmy poszukiwać pracowników praktycznie w całej Polsce. Czasem musieliśmy zatrudniać ludzi z Warszawy. Wiązało się to z dużymi kosztami. Czasem decydowali się na pracę u nas elblążanie, którzy przebywali w innych miastach. Mamy też ludzi, którzy dojeżdżają np. z Gdańska, Tczewa i Malborka. Teraz dzięki lokalnej kadrze możemy być bardziej konkurencyjni nie tylko w stosunku do Warszawy, ale przede wszystkim w stosunku do zagranicznych oddziałów naszej korporacji.

Czy zmieniło się podejście do informatyki ze strony zwykłych użytkowników? Kiedyś opowiadał Pan o zatrzymaniu pracy systemu Baan na cały dzień. Informatycy odebrali wtedy mnóstwo telefonów od niezadowolonych użytkowników. Jak byłoby dzisiaj, gdyby system stanął na cały dzień?

To stara historia. Miała miejsce na początku działalności Krajowego Centrum Technologii Informatycznych w Alstom Power. Dzisiaj taka sytuacja jest nie do pomyślenia. Brakowało nam wówczas umiejętności. Dzisiaj mamy zespół świetnych fachowców. Aplikacje pracowały na pojedynczym serwerze. Dzisiaj mamy niezawodny klaster. Kiedyś korzystaliśmy z baz danych Tbase. Dzisiaj mamy Oracle. Nie mamy przestojów dłuższych niż godzina. W skali roku, oczywiście.

Niemniej kilka tygodni temu mieliśmy awarię systemu helpdesk, który obsługuje wszystkie oddziały Alstom Power na świecie. Zgodnie z zobowiązaniami SLA czas reakcji na awarię wynosi 15 min, a naprawy 2 godz. Mimo to, w związku z tym, że korzystają z tego oddziały na całym świecie, już po 10 min odbierałem dziesiątki telefonów od dyrektorów najwyższego szczebla.

Obecnie reakcje są dużo bardziej dynamiczne. Różnica polega także na tym, że użytkownicy mają świadomość klienta. Na szczęście przestoje zdarzają się rzadko.

Rynek ERP konsoliduje się. Kolejne znane produkty trafiają do nowych właścicieli. Co czuje użytkownik systemu ERP, którego dostawca przeżywa takie problemy?

Kiedy po raz pierwszy dotarły do nas informacje o poważnych problemach Baan, zarząd zareagował bardzo szybko. I nerwowo. Otrzymałem mnóstwo pytań, które sprowadzały się do tego, czy jesteśmy jako firma bezpieczni. Na dodatek był to okres, kiedy w koncernie rozpoczęto promocję migracji do SAP. To strategiczny kierunek.

Po rozważeniu problemu uznaliśmy jednak, że nie będziemy się spieszyć i poczekamy. Zmiana systemu ERP to wielki i kosztowny projekt. Poważne wyzwanie finansowe. Dlatego zdecydowaliśmy o zbudowaniu zespołu ludzi posiadających najwyższe kompetencje w zakresie Baana. To dawało nam gwarancję, że będziemy mogli sami rozwijać system. Nasza zależność od kolejnego właściciela jest praktycznie żadna. W korporacji kwitowano to wprawdzie dziwnymi uśmieszkami, ale ostatecznie nie wyszliśmy na tym źle. Po kilku latach praktycznie nie zmniejszyła się liczba użytkowników Baan w korporacji. Dodatkową zaletą pozostania przy Baanie i stworzenia profesjonalnego zespołu jest możliwość oferowania naszych usług w ramach koncernu oddziałom za granicą. Obsługujemy instalacje w Niemczech, wkrótce w Chinach.

Należy więc wyciągnąć wniosek, że zmiany kapitałowe nie są istotne. Dobra technologia się broni. Myślę, że Baan obronił się jako technologia. Nadal działa w firmie Boeing. Dopóki tam będzie Baan, jestem spokojny. Ten system ma idealnie uszytą funkcjonalność MRP. SAP nie oferuje takich możliwości w zakresie produkcji jednostkowej.

Kiedyś mówił Pan, że informatyka powinna pełnić służebną rolę względem biznesu. Dzisiaj słyszy się, że jeśli informatyka ma pełnić służebną rolę, to lepiej oddać ją w outsourcing. Co Pan o tym sądzi?

W moim przekonaniu totalny outsourcing usług informatycznych się nie sprawdza. W naszym koncernie prowadzone były przygotowania do totalnego outsourcingu. Mieliśmy współpracować z EDS. Projekt jednak upadł. Na razie nikt nie chce słyszeć o outsourcingu. Konsultując się z analitykami Gartnera, doszliśmy do wniosku, że projektów outsourcingowych nie należy podejmować z myślą o oszczędnościach. Nikt jeszcze nie zaoszczędził na outsourcingu.

Outsourcing, wbrew powszechnemu przekonaniu, nie jest tańszy. Co więcej, często zdarza się, że firmy outsourcingowe chcąc maksymalizacji zysków zaniedbują inwestowanie w rozwój. To rodzi kłopoty. Korzystanie z usług firm zewnętrznych ma sens tylko wówczas, kiedy nie posiada się kompetencji.

Rozważamy jednak szczątkowy outsourcing. Myślimy o helpdesku w ramach całej korporacji. Koncern się globalizuje, szukamy globalnego dostawcy, zwłaszcza z myślą o krajach azjatyckich. To jest usługa, którą zdecydowałbym się kupić.

Lider Informatyki 2002 - Kategoria Przemysł