Projekt - soczewka współczesnej firmy

Gdy pół godziny przed północą 27 sierpnia nad Stocznią Gdańską rozbłysły ostatnie fajerwerki, a Jean Michel Jarre po raz ostatni pożegnał się z publicznością i zszedł ze sceny, wszyscy myśleli tylko o muzyce, atmosferze, wydarzeniu i rocznicy, którą w ten sposób upamiętniono. Popatrzmy na to z innej strony: wielkim sukcesem zakończyło się jedno z największych przedsięwzięć organizowanych w tym roku w Polsce. Projekt, w którym wzięło udział kilkaset osób z różnych krajów i różnych specjalności, a którego efekt miało oglądać kilka milionów ludzi (z czego ok. 120 tys. na miejscu), dostarczył produkt oczekiwanej jakości na czas, w budżecie.

Gdy pół godziny przed północą 27 sierpnia nad Stocznią Gdańską rozbłysły ostatnie fajerwerki, a Jean Michel Jarre po raz ostatni pożegnał się z publicznością i zszedł ze sceny, wszyscy myśleli tylko o muzyce, atmosferze, wydarzeniu i rocznicy, którą w ten sposób upamiętniono. Popatrzmy na to z innej strony: wielkim sukcesem zakończyło się jedno z największych przedsięwzięć organizowanych w tym roku w Polsce. Projekt, w którym wzięło udział kilkaset osób z różnych krajów i różnych specjalności, a którego efekt miało oglądać kilka milionów ludzi (z czego ok. 120 tys. na miejscu), dostarczył produkt oczekiwanej jakości na czas, w budżecie.

A przecież wcale tak być nie musiało! Łatwo wyobrazić sobie liczne powody, dla których impreza mogła się nie udać z powodów organizacyjnych. Mogło się okazać, że zawiodła dystrybucja biletów i pojawiło się za mało osób; mogło zepsuć się oświetlenie lub nagłośnienie (tak jak zawiodło na koncercie Pink Floyd przy berlińskim murze); miasto mogło zostać sparaliżowane przez osoby spieszące na koncert; mógł on rozpocząć się z dużym opóźnieniem; mogło zawieść bezpieczeństwo, punktualność, technika, transmisja telewizyjna, fajerwerki... Dlaczego tak się nie stało?

Można zaryzykować stwierdzenie, że żadne z powyższych ryzyk nie ujawniło się, bo o każdym pomyślano zawczasu. Koncert Jean Michel Jarre'a w gdańskiej stoczni dowodzi niezbicie, że mimo ogromnej skali i nowatorstwa przedsięwzięcie było zorganizowane "na wysoki połysk".

To kolejny dowód drogi, którą przeszło zarządzanie projektami w ostatnich dziesięciu latach - od chaosu do powtarzalności, od przedsięwzięć małych i prostych do wielosettysięcznych imprez, takich jak opisywany koncert. Zarządzanie projektami jednocześnie "rosło" (coraz więcej osób pracowało w projektach, coraz więcej dostępnych było metodyk i narzędzi) i "malało" (coraz więcej przedsięwzięć, którymi wcześniej nie zarządzano jako projektem, po czasie przyjmowało metodyki projektowe). Stało się nieomal tak standardowym wyposażeniem pracownika jak prawo jazdy kategorii B.

Wszystko jest projektem

Rzecz w tym, że takie rozpowszechnienie pojęcia projektu oraz wiedzy o zarządzaniu projektem ma bardzo fundamentalne powody. Według popularnej definicji projekt to "aktywność podejmowana przez osobę lub grupę osób w konkretnym celu, mająca swój początek i koniec". Inna definicja mówi o "tymczasowej organizacji powołanej w celu dostarczenia produktu lub usługi". Obie definicje charakteryzuje kilka składowych: cel, tymczasowa organizacja powołana dla jego osiągnięcia oraz ramy czasowe: początek, koniec i wszystkie fazy pośrednie. Łacińskie projectum oznaczało "rzucać naprzód" - w czym wyraźnie czuć zamierzenie i jego realizację.

Projekt wydaje się tworem dość oczywistym; liczne ludzkie działania podejmowane od zarania dziejów można scharakteryzować jak projekt: wyprawę wojenną, ekspedycję naukową, budowę domu, przetarcie nowych szlaków handlowych... dlaczego w takim razie ostatnie 10 lat to rozkwit zarządzania przedsięwzięciami? Czy tyle projektów pojawiło się nagle, czy też były one przedtem - tylko nie nazywano ich projektami? Obie odpowiedzi chyba są prawdziwe.

Najważniejszym powodem, dla którego powoływane są projekty, pozostają cel biznesowy i determinacja, by go osiągnąć. W ostatnich latach od tradycyjnego stwierdzenia "cel uświęca środki" firmy i zespoły przeszły do: "środki pozwalają osiągnąć cel". Projekt to nic innego jak skorelowanie użycia właściwych środków (ludzkich, kapitałowych, technicznych, organizacyjnych, informacyjnych) we właściwym momencie i właściwej kombinacji dla osiągnięcia zamierzonego celu.

Nie sposób nie zauważyć korelacji między gwałtownym rozwojem zarządzania projektami a powszechnym zastosowaniem narzędzi informatycznych. Kariera Project Management i systemy informatyczne są nierozerwalnie związane; ok. 20 lat temu zdano sobie sprawę, że każde narzędzie informatyczne wprowadza w życie organizacji zmianę, a zmianą najlepiej zarządzać przez takie elementy jak harmonogram, zadania, budżet i tymczasowa, interdyscyplinarna organizacja, zwana potocznie zespołem projektowym.

Trzeci skorelowany czynnik (i konia z rzędem temu, kto jednoznacznie rozstrzygnie, czy jest on skutkiem czy raczej przyczyną) to okresowość działań. W dzisiejszych czasach coraz rzadziej pracuje się "gdzieś", a coraz częściej "nad czymś". Ucieleśnieniem tej tymczasowości jest profesja konsultanta - człowieka żyjącego od zlecenia do zlecenia, od projektu do projektu. Dysponuje kwalifikacjami ważnymi, unikatowymi, za które można nawet sporo zapłacić - ale potrzebnymi tylko "na chwilę", na czas realizacji przedsięwzięcia.

I wreszcie czwarty i ostatni, choć nie najmniej ważny czynnik, to skala i złożoność współczesnych organizacji i procesów biznesowych. Coraz bardziej zaawansowane produkty i usługi dostarczane są przez coraz bardziej złożone organizacje, te zaś, by przeprowadzić w nich zmianę, wymagają dużej wyobraźni, planu dobrej koordynacji. Projekt to więc sposób radzenia sobie ze złożonością.

Metodyka, metoda i moda

Kilka lat temu w środowisku informatyków popularny był dowcip: czym się różni metodyka od metody? Niczym, z wyjątkiem ceny - metodyka jest kilka razy droższa. Lata 90. ubiegłego wieku oraz pierwsze cztery lata nowego stulecia to kariera metodyk zarządzania projektem. Z bitwy wyraźnie wyłaniają się dwie zasadnicze: PRINCE2 oraz PMI/PMBOK. Dostępne są liczne szkolenia, instruktorzy, książki i opracowania, a także specjaliści z doświadczeniem. Każda z nich w gruncie rzeczy opisuje w szczegółach zastosowanie kilku prostych zasad:

  • zanim coś zrobisz, zaplanuj;
  • zanim zaplanujesz, pomyśl co chcesz osiągnąć;
  • zanim zdecydujesz, co chcesz osiągnąć, zdefiniuj po co będziesz pracować;
  • jak już coś zrobisz, upewnij się, że efekt będzie trwały.
Metodyki różnią się szczegółami oraz kulturą (PMI/PMBOK jest bardziej ukierunkowane na efekt, PRINCE2 - na organizację go wspierającą).

Każda metodyka ma także swoje ciemne strony. Zmorą zarządzania projektami jest biurokracja i sztywna struktura, którą nieumiejętnie stosowana metodyka powołuje. Projekt rozumiany jako "tymczasowa organizacja" podlega także prawu Parkinsona: w niektórych przypadkach projekt rozrasta się tak długo, dopóki nie zajmuje się niczym poza kontrolowaniem siebie samego i nie produkuje nic, poza potrzebą swojego dalszego istnienia. Stos diagramów PERT, map ścieżek krytycznych, mitygantów, planów awaryjnych oraz miar i milestone'ów na biurkach biurokratów potrafi skutecznie odciąć ich od prawdziwego życia i wyrzucić cel biznesowy poza horyzont wzroku. Prowadzenie przedsięwzięć stało się na tyle złożone i skomplikowane, że coraz więcej zespołów "outsourcuje" biurokrację projektu do osobnej komórki, zwanej Biurem Projektu (PMO).

Reakcją na biurokrację w projektach jest "lekkość" czy też "zwinność", czyli wszystkie metodyki spod znaku agile project management. Jedna z nich, Scrum (opisywana na łamach CW 29/2005), zakłada dynamiczne podejście do zadań i harmonogramów, intensywną komunikację w zespole oraz dużą odpowiedzialność i dojrzałość jego członków. Już dziś można powiedzieć, że Scrum i inne zjawiska spod znaku "lekkości" nie wyprą tradycyjnych, "ciężkich" i "papierowych" metodyk. Po prostu zastąpią je w części przedsięwzięć, ze szczególnym uwzględnieniem projektów informatycznych.

Do wad metodyk należy także zaliczyć fakt, że żadna nie gwarantuje sukcesu projektu sama z siebie, niezależnie od zaangażowania i talentów osób biorących w nim udział; żadna nie pozwala zlekceważyć czynników miękkich jak dobra atmosfera, sprawna komunikacja i kultura jakości. W gruncie rzeczy najważniejsze zjawiska zachodzą na warstwie relacji międzyludzkich i dopasowania charakterów. I są to zjawiska niezależne od chwilowych mód, które każą zachwycać się w danym momencie takim czy innym narzędziem lub metodyką.

Projekt postnowoczesny

Projekt jako struktura i kultura jest także świadectwem demokratyzacji przedsiębiorstw. Jeszcze trzydzieści lat temu postrzegano firmę na wzór wielkiej maszyny, gdzie silniki poruszają trybami, tryby - trybikami, zaś wszystkimi rządziło Słowo Szefa, gdzieś tam, het, na górze. Dzisiaj szef może co najwyżej prosić, zachęcać i motywować, ale nie zmuszać i nakazywać. Wyrąb lasu można przyspieszyć pokrzykiwaniem na drwali oraz przedłużeniem im godzin pracy; wdrożenie systemu informatycznego może być skuteczne jedynie wtedy, gdy subtelnie i demokratycznie zarządza się zespołem projektowym. Charakterystyczne, że słowa "kierownik" czy "szef", akcentujące władzę, zastąpiono słowem "lider", które wprost odnosi się do przywództwa. Stanowczość, wymagania i rozliczanie okazują się tym bardziej zawodne, im większa złożoność przedsięwzięcia. Zamiast nich pojawiają się zaufanie, komunikacja, świadomość celu i charyzma.

Zmienia się także rola odbiorcy, klienta. Dawniej klient "zlecał", a wykonawca "dostarczał". Relacja między nimi była relacją podrzędności: klient nasz pan. Projekt był prostą umową o dzieło, ze ściśle zdefiniowanym efektem, czasem wykonania oraz zapłatą. Dzisiaj klient uczestniczy w pracach zespołu projektowego na równi z dostawcą, a jego przedstawiciel wchodzi w skład komitetu sterującego. Na co dzień, siedząc obok siebie, ludzie z jednej i drugiej strony "grają w jednej drużynie na tę samą bramkę" - cel biznesowy.

I wreszcie, zupełnie inaczej wygląda dzisiaj finansowanie projektów. Powróćmy do analogii dzieła - klient określał wymagania i płacił za efekt. Dzisiaj nikt nie zacznie poważnego projektu bez zbudowania rachunku przepływów pieniężnych (cash flow) i wyliczenia podstawowych parametrów opłacalności: break even, ROI, NPV i IRR. Elementem przedsięwzięć jest tzw. dźwignia, czyli finansowanie ich pożyczonymi pieniędzmi, co umożliwia uzyskanie większej efektywności z kapitału. W takim rozwiązaniu przedstawiciel finansującego jest wtedy członkiem zespołu projektowego i na bieżąco czuwa nad prawidłowością wydatkowania środków.

W soczewce

Zarządzanie projektami jak żadna chyba dziedzina odzwierciedla sytuację, w której znalazły się przedsiębiorstwa i zarządzanie Anno Domini 2005. Nieustające zmiany, ukierunkowanie na poprawę efektywności, tymczasowość i chwiejność struktur, oparcie na wiedzy specjalistów, akcent na komunikację poziomą - oto właśnie współczesna firma.

I mimo całej tej niepewności projekty (także informatyczne) udają się coraz częściej. Nawet te największe, angażujące po kilkaset osób; nawet wtedy, gdy ramy czasowe są ciasne, a budżety ograniczone. Udają się tak jak sierpniowy koncert Jean Michel Jarre'a w gdańskiej stoczni.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200