Młodzi ludzie rozpoczynając swoją pierwszą pracę są pełni zapału, motywacji i poświęcenia. Programy szkoleniowe uczelni przekazujących wysokiej klasy wiedzę fachową, często niestety zapominają o realiach biznesowych, w jakich toczą się rzeczywiste projekty. Ciężar wprowadzenia nowych pracowników w dorosłe życie zawodowe musi chcąc nie chcąc wziąć na siebie pracodawca - powstaje tylko pytanie, jak ma to zrobić skutecznie i efektywnie.

Firma, którą kieruję, nie zawsze zatrudniała świeżo upieczonych absolwentów wyższych uczelni. Zwykle pracę u nas znajdowali ludzie z pewnym już doświadczeniem technologicznym lub biznesowym. Wszystko się zmieniło w ubiegłym roku, kiedy to polski oddział macierzystej korporacji wygrał konkurs na lokalizację nowego oddziału Oracle, który miał zajmować się oprogramowaniem dla potrzeb komunikacji bezprzewodowej (w rywalizacji brało udział osiem krajów z Europy Zachodniej i Wschodniej; Polska okazała się najlepszym miejscem pod względem jakości kadry inżynierskiej oraz opłacalności prowadzenia biznesu). Wraz z powstaniem Wireless Center of Expertise zetknęliśmy się z problemem zatrudnienia odpowiednich pracowników. Nie wahaliśmy się ani chwili z decyzją, aby tym razem przyjąć właśnie młodych fachowców, dopiero po studiach.

Syndrom pierwszej pracy

Metafora użyta w tytule nie jest przypadkowa. W istocie człowiek przychodzący do pracy w jakiejkolwiek organizacji jest jak wielce szlachetny kamień świeżo wydobyty ze złoża. Jest on piękny, lecz nieuformowany; posiada już sporą wartość, lecz potencjalnie ma tę wartość jeszcze dużo większą. Wydobywanie owych ukrytych cech, czyli wspomniane szlifowanie diamentów, odbywa się dopiero w ich pierwszym miejscu zatrudnienia, w zespole roboczym. Wielką sztuką menedżera jest umiejętność takiego pokierowania swoimi ludźmi, aby uzyskać jak najlepszy ogólny efekt pracy tego swoistego żywego mechanizmu, a przy tym nie zniszczyć nic z indywidualnych wartości poszczególnych jego elementów.

Do takiego właśnie zespołu przyszło w ubiegłym roku 30 starannie dobranych specjalistów, dla których zatrudnienie w Centrum Oprogramowania Mobilnego było pierwszą poważną pracą w życiu. Wzięliśmy na siebie pokonanie "syndromu pierwszej pracy", który polega na zderzeniu dwóch sprzecznych ze sobą zjawisk: naturalnej odrębności każdego człowieka i jego dążenia do rozwoju indywidualnego z koniecznością podporządkowania osobistych ambicji celom zbiorowym i wejścia w reżim działania w grupie. Oto kilka spostrzeżeń na temat, jak udało się nam połączyć te zgoła odmienne cechy w jeden sprawny organizm, który dzisiaj wykonuje zadania dla całej światowej strefy GSM, tworząc rozwiązania pozwalające na łączenie urządzeń mobilnych z aplikacjami biznesowymi pracującymi w systemach informatycznych przedsiębiorstw i urzędów.

Zaczyna się przy rekrutacji

W dążeniu do skompletowania idealnego zespołu należy odpowiednie działania podjąć już na etapie przyjmowania ludzi do pracy. Jest ważne, aby kierownik dokładnie wiedział, jakie cechy pracowników są dla niego pożądane, a jakich pod żadnym pozorem nie może tolerować. Oczywiście można sobie wyobrazić proces, w którym przyjmuje się ludzi w dosyć dowolny sposób i potem, już w trakcie pracy, nagina ich do odpowiedniego profilu. Taki model wymaga jednak od menedżerów stosowania metod poniekąd dyktatorskich, które są niezbędne dla wprowadzenia odpowiedniej dyscypliny. Przekonaliśmy się, że ten sposób całkowicie nie sprawdza się w przypadku osób młodych. Natychmiast spada morale zespołu i mogą nawet rodzić się reakcje buntownicze. Kierowanie zespołem "diamentów" wymaga wielkiego taktu i delikatności; koniecznie potrzebna jest tu ciepła atmosfera i przyjazny klimat.

Zwłaszcza ważna jest także wizja zespołu jako całości. W naszym przypadku zastosowaliśmy taktykę zatrudnienia od razu kilkunastu osób o cechach dość ściśle z góry określonych. Oczywiście zespół rozrasta się cały czas, jednak ważne było, aby nie tworzyć go zbyt długo, nie przyjmować ludzi "po jednym", a stworzyć od razu swoisty zarodek ok. 15 specjalistów, którego późniejsze uzupełnianie byłoby już proste. Wśród pożądanych cech kandydatów zwracaliśmy uwagę na to, aby młodzi ludzie mieli wiele pasji w działaniu, aby interesowali się różnymi rzeczami, pytaliśmy, czy robili w czasie studiów jeszcze coś więcej; wszystko to bowiem świadczy o posiadaniu - tak przydatnego dla późniejszego rozwoju - zapału do nauki, pędu do ciągłego dokształcania.

Druga niezbędna cecha, to zdolność do współpracy, umiejętność wymieniania informacji, chęć do dzielenia się wiedzą. Projekty prowadzone w branży informatycznej są w zasadzie tylko zespołowe, zdarza się, że potrzeba nawet kilkunastu programistów do szybkiego napisania złożonej aplikacji. Absolutnie nie jest wskazany zbyt wielki poziom indywidualności. Staraliśmy się od razu eliminować karierowiczów, aby nie dopuścić do pojawienia się "wyścigu szczurów" wewnątrz zespołu.