W gospodarce bazującej na wiedzy absolutnie podstawową rzeczą jest nieustanne podnoszenie kwalifikacji. Pracownicy, którzy tego nie robią, szybko 'wypadają z obiegu' technologii i ich wartość na rynku pracy gwałtownie maleje. Jeszcze gorszy los czeka firmę, która nie inwestuje w rozwój zawodowy swoich informatyków: jej efektywność spada i nie jest w stanie w długim okresie utrzymać swojej konkurencyjności na rynku. Jednak wydać dużo pieniędzy na szkolenia jest stosunkowo łatwo. Jak więc sprawić, by były one wydane efektywnie?

W większości firm szkolenia pracowników wyglądają następująco: ktoś znajduje w katalogu firmy edukacyjnej interesująco brzmiący tytuł. Występuje więc do swojego szefa o pozwolenie wzięcia udziału w tym kursie oraz środki na jego sfinansowanie. Zależnie od jego zgody oraz bieżącego obciążenia pracownik albo ma możliwość uczestniczenia w takim szkoleniu, albo musi obejść się smakiem. To ostatnie określenie zostało zresztą użyte celowo, bo w nader wielu przedsiębiorstwach trening, w szczególności wyjazdowy, jest traktowany jako nagroda.

Taki dalece nieprofesjonalny sposób organizacji szkoleń sprawia, że firmy albo wydają na szkolenia krocie i nie osiągają zamierzonych celów, albo wręcz przeciwnie - zniechęcają się do szkoleń w ogóle i traktują je jako zło konieczne lub pozostawiają je w gestii pracownika, w jego czasie wolnym i za prywatne pieniądze.

Tymczasem droga do szkolenia powinna dopiero kończyć się tam, gdzie w zacytowanym przykładzie się zaczyna. Pokażmy, jak powinien wyglądać profesjonalny system szkoleń i co trzeba zrobić, by system ten stał się rzeczywistością.

Model kompetencyjny

Poważnie myśląca firma informatyczna lub dział informatyki w przedsiębiorstwie, zanim zainwestuje choć złotówkę w podnoszenie kwalifikacji, powinna sobie postawić kilka zasadniczych pytań. Pierwsze z nich brzmi: Co tak naprawdę robimy i z czego jesteśmy rozliczani? W większości firm nieinformatycznych działy informatyki rozliczane są z takich celów, jak pomoc użytkownikom komputerów, wdrażanie gotowych rozwiązań informatycznych, utrzymanie infrastruktury, rozwój ewentualnych aplikacji wytworzonych w firmie, a w poważniejszych także z kształtowania i realizacji strategii informatycznej przedsiębiorstwa. W firmie typowo programistycznej kluczowe umiejętności to analiza, projektowanie i budowa systemów informatycznych, a także negocjacje z klientami, szkolenia i wsparcie.

Słowem, każda firma ma zestaw ról i stanowisk, a z każdym z nich wiąże się pewna grupa kompetencji. Handlowiec sprzedający i wdrażający oprogramowanie dla przedsiębiorstw musi mieć przede wszystkim w małym palcu cechy tego oprogramowania, ale umieć również negocjować, zarządzać relacją z klientem, szkolić użytkowników. Przydadzą mu się także podstawowe kwalifikacje finansowe. Analityk czy projektant systemów muszą doskonale opanować metodyki i narzędzia służące do analizy/projektowania systemów informatycznych, a także posiąść umiejętności techniczne w wybranych technologiach oraz komunikacyjne, pozwalające sprawnie komunikować się z klientem i zespołem. Słowem, z każdym stanowiskiem wiąże się pewien zestaw zarówno "twardych" (technicznych), jak i "miękkich" (ludzkich) umiejętności.

Model kompetencyjny to więc nic innego niż macierz, w kolumnach której znajdują się stanowiska pracy w danej firmie, zaś w wierszach te umiejętności, które potrzebne są, by na danym stanowisku pracować wydajnie i odpowiedzialnie.

Ścieżka budowy kompetencji

Dopiero mając model kompetencyjny, można przystąpić do budowy ścieżki szkoleń, która daną kompetencję buduje. Każdą z nich uzyskuje się przechodząc zestaw pewnych kursów, doświadczeń i certyfikacji, które dają wiedzę i sprawdzają jej nabycie w sposób możliwie obiektywny i jednolity. Mimo że nie sposób przecenić indywidualnych talentów pracownika (w szczególności w umiejętnościach "miękkich"), to jednak dobrze zdefiniowana ścieżka budowy kompetencji jest podstawą skutecznego zarządzania bardzo ważnym tematem: kompetencjami naszej firmy czy działu w wykonywaniu zadań i czynności, z których jest rozliczany.

Firmy z reguły starają się "kupić" daną kompetencję na rynku na dwa sposoby. Pierwszy, to zatrudnienie człowieka, który już ją posiada (bo nabył gdzieś indziej - bądź to przez doświadczenie, bądź inwestycje poprzedniego pracodawcy). Drugi sposób to budowanie jej od podstaw u siebie, gdy pracownik stopniowo przechodzi przez różne treningi i kończy to certyfikacją. Każdy z nich ma wady i zalety. Zakup kompetencji na rynku, czyli zatrudnienie człowieka, który ma potrzebne kwalifikacje, to sposób bardzo kosztowny, natomiast może być to wykonane niemal natychmiast. Są z nim jednak związane dwa rodzaje ryzyka: kompetencje posiadane przez osobę, nawet potwierdzone certyfikatami czy egzaminami, mogą okazać się niewystarczające w zetknięciu z rzeczywistością, a ponadto rzadko kiedy można znaleźć na rynku osobę idealnie pasującą do modelu kompetencji i opisanego w nim stanowiska. Dla odmiany drugi z tych sposobów - czyli budowa kompetencji u siebie od podstaw - jest z reguły bardziej rozłożony w czasie, a ponadto trzeba zadbać, by osoba, w którą inwestujemy, nie "uciekła" do konkurencji. Notabene najgorszym i najbardziej krótkowzrocznym rozwiązaniem jest wiązanie jej z tzw. lojalką.

Warto zauważyć, że ze ścieżki szkoleń wynikają koszty posiadania wiedzy. Firma, która w sposób świadomy skonstruowała model kompetencyjny oraz ścieżkę budowy danej kompetencji, jest w stanie od razu powiedzieć: kształcenie np. administratora systemu operacyjnego A składa się z B dni szkoleń rozłożonych na rok i kosztuje C zł według cen katalogowych, a osoba taka powinna legitymować się certyfikatami D oraz E.

Luka i rozwój

Dobrze byłoby, gdyby przedsiębiorstwa decyzję o zakupie bądź budowie kompetencji podejmowały świadomie, na podstawie kosztów i czasu pozyskania bądź budowy od podstaw. Nie robiąc tego ryzykują albo bezcelowe wydawanie pieniędzy, albo też - co bardziej prawdopodobne - utrzymywanie swoich pracowników w stanie, w którym wykonują swoje obowiązki nieefektywnie i po amatorsku.

Nie ma ludzi idealnych i nie ma też pracowników idealnie pasujących do stanowisk, które zajmują. Dlatego indywidualny program szkoleń dla danego pracownika powinien wynikać jednoznacznie z analizy dwóch stron pewnego równania, które możemy opisać jako K=P+B. K oznacza kompetencję wynikającą z modelu, P - kwalifikacje posiadane przez pracownika, B zaś - te, które dopiero musimy zbudować. Mając pracownika o pewnych umiejętnościach i wyznaczając B, określamy jednocześnie program, który dany pracownik będzie musiał przejść, a także pieniądze, które trzeba na to wydać. Mając zadany budżet szkoleń, możemy jednocześnie określić, jakie kompetencje możemy w danym okresie zbudować, a które trzeba będzie odłożyć na lepsze czasy.

Budując takie równanie i jasno komunikując je decydentom, wysyłamy jednocześnie czytelny sygnał: zakładany poziom usług osiągniemy, gdy zbudujemy takie a takie kompetencje. Aby jednak to osiągnąć, musimy wydać tyle i tyle. Jeżeli zaś wydamy mniej, musimy pogodzić się ze słabszym wsparciem dla naszych obowiązków. Doświadczenie pokazuje, że gdy program szkoleń jest wsparty całościową wizją budowania wiedzy, odniesioną do misji danej firmy czy odpowiedzialności działu informatyki, znacznie łatwiej pozyskać jest środki na konieczne podnoszenie kwalifikacji.