Mirosław Lampka wyjechał z Polski do Niemiec w 1980 roku wkrótce po ukończeniu wydziału budowy statków na Politechnice Gdańskiej. Wiesław Osowiecki, syn dyplomaty, całe dzieciństwo spędził w Brazylii, Szwajcarii i Francji. Gdy w 1976 r. rodzina Osowieckich powróciła na stałe do kraju, wychowany na Zachodzie Wiesław nie umiał sobie znaleźć miejsca w egzotycznej socjalizmem ojczyźnie i po roku wyjechał do Berlina Zachodniego. Tam ukończył studia informatyczne, później handlowe. Pracował m.in. w AEG i Instytucie Badań Jądrowych.

Co może łączyć dwie osoby o tak odmiennym życiorysie i życiowym doświadczeniu? Odpowiedzi może być wiele, ale jedna z bardziej zrozumiałych brzmi: wspólny interes.

Na berlińskim bruku

Zafascynowani pierwszymi komputerami osobistymi, obaj szybko dostrzegli możliwości, jakie stwarzał rodzący się dopiero rynek całkowicie nowego produktu. Dlatego w 1985 r. zarejestrowali w Berlinie Zachodnim firmę handlu komputerami. Przebojami były wówczas Schneidery i ZX Spectrum, klony PC dopiero zaczynały się pokazywać. Pierwsze autentyczne IBM PC sprowadziła do Berlina maleńka, nikomu nie znana firma Soft-tronik. Wspominając tamte czasy, Osowiecki żałuje, że Apple nie dopuścił wówczas do klonowania swoich komputerów (były w Niemczech takie próby); w ten sposób wygrał standard znacznie mniej twórczy i ciekawy.

Gdy się zwiedza piękny budynek Soft-tronika (sąsiadujący ze znaną w Polsce firmą Klosterfrau), trudno sobie wyobrazić pomieszczenie o powierzchni 10 m kw., w którym dzisiejsi właściciele ponadnarodowej firmy własnymi rękami zbudowali dla siebie biurka, bo brakowało im pieniędzy na taką rozrzutność jak zakup mebli. W Niemczech nie jest łatwo o kredyty. Niemieccy bankierzy są nieufni i ostrożni; tym się różnią od swych kolegów np. ze Stanów. Okres pionierski trwał krótko - mieli szczęście "załapać się" na szybko wznoszącą falę rynku małych komputerów.

Do handlu z Europą Wschodnią było wówczas w Niemczech wielu chętnych. Teoretycznie rzecz biorąc, dwójka debiutantów obcokrajowców, nie posiadających gotówki nie miała wielkich szans w konkurencji z firmami dysponującymi kapitałem i doświadczeniem w handlu międzynarodowym. Dziś jednak Osowiecki twierdzi, że ich sukces był z góry przesądzony. Posiadali bowiem kapitał, który nie jest dostępny w żadnym banku - znajomość realiów społecznych krajów i mentalności ludzi, wśród których chcieli działać. Podkreśla jeszcze jeden czynnik - zwyczajne rozpieszczenie ludzi Zachodu, dla których kiepski hotel z nieuprzejmą obsługą jest czymś trudnym do zniesienia, zaś egzotyczne problemy w urzędach i bankach stanowią bariery nie do przebycia dla człowieka "cywilizowanego". "Tam nie da się robić interesu!" - stwierdzał po wizycie w Warszawie, Pradze i Bukareszcie absolwent New York School of Management, który wiedział wszystko o obrocie kapitału, funkcjonowaniu giełdy i zdał na piątkę egzamin z techniki negocjacji kontraktów. "Jak robić interesy, to właśnie tam!" - Osowiecki i Lampka utwierdzali się w tym przekonaniu po kolejnych wyprawach na wschód.

Uczta Baltazara

Ktoś, kto nie prowadził w Polsce interesu w połowie lat osiemdziesiątych, ma dziś ograniczone szanse sukcesu w tym kraju - mówi Osowiecki. - Właśnie wtedy formował się komputerowy rynek i wtedy trzeba się go było uczyć. To jest wiedza, której nie wykłada żadna uczelnia, i bez której niezmiernie trudno obracać się na nim dzisiaj.

Polacy Osowiecki i Lampka z pełną świadomością organizowali swą niemiecką firmę na wzór amerykański. Niemcy i Amerykanie to ogień i woda. Niemcy wszystko długo i dokładnie planują, Amerykanie lubią improwizować. Niemcy mają zamiłowanie do hierarchicznych struktur organizacyjnych o wielu szczeblach, Amerykanie preferują struktury płytkie, lecz rozbudowane w poziomie. Niemcy precyzyjnie ustalają podział obowiązków między pracownikami, Amerykanie owszem, ustalają, ale ktoś, kto kurczowo się trzyma wyłącznie swego pola działania, nie zrobi u nich kariery. Polak jest w Niemczech Amerykaninem.

Nikt nie wykona dużej roboty w pojedynkę, dlatego przede wszystkim należy umieć inwestować w starannie dobranych ludzi, a oni odwdzięczą się rzetelną robotą, która zapewni sukces. Nie ma lepszego zabezpieczenia na przyszłość niż załoga, która wiąże swój własny los z losem firmy; temu ma służyć m.in. system akcji pracowniczych, który już wkrótce zacznie być w firmie wdrażany. Nie ma też większego zagrożenia dla firmy niż załoga sfrustrowana, myśląca głównie o tym, gdzie znaleźć lepszą pracę.

Jest jeszcze jedna zasada prowadzenia dużej firmy, pozornie paradoksalna, nie dla wszystkich zrozumiała. Otóż, jeśli chce się prowadzić prawdziwy interes, trzeba umieć powściągnąć chęć gromadzenia pieniędzy! No, oczywiście, kasa nie może być pusta, ale zrozumienie prawdy, że dążenie do zysku nie jest ani jedyną, ani najbardziej istotną treścią aktywności w interesie, jest dla prawdziwego przedsiębiorcy tym, czym iluminacja dla buddyjskiego mnicha: warunkiem uchwycenia istoty rzeczy i otwarciem prostej drogi do celu. Stan prywatnego konta jest ostatnią z ważnych rzeczy, o które dba się w poważnym biznesie.

Zawrót głowy od sukcesów

Osowiecki twierdzi, że jednym z najbardziej niebezpiecznych momentów w historii firmy było zburzenie muru berlińskiego. Możliwości, jakie się wtedy otworzyły, były tak ogromne, że łatwo było ulec pokusie i dopuścić do nadmiernego wzrostu. Bardzo dobra koniunktura stwarza niebiezpieczeństwo, przed którym należy się pilnie strzec. Zbyt szybki rozwój może bowiem doprowadzić do powstania niesterowalnej, ociężałej struktury grożącej zawaleniem. Po zbyt szybkim sukcesie komercyjnym kłopoty przychodzą na ogół równie szybko. Można powiedzieć, że klasę przedsiębiorcy nie poznaje się po tym, jak on robi interesy, ale po tym, jak się od nich powstrzymuje.

Dobre rozegranie partii w pierwszych miesiącach po otwarciu NRD stworzyły podstawę dzisiejszej, bardzo mocnej pozycji Soft-tronika. Ponoszone od pewnego czasu ryzyko sprzedawania w niewymienialnej walucie o niejasnej przyszłości, opłaciło się. Zgromadzone we wschodnioniemieckich bankach, nieco kłopotliwe zapasy gotówki, po reformie okazały się sporym kapitałem, który umożliwiał podjęcie inwestycji w kolejnych krajach byłego obozu na prawdziwie szeroką skalę (Czecho- Słowacja, Rosja). Firma umocniła się tak znacznie, że nawet ostrożne banki niemieckie zaczęły rozmawiać o poważnych kredytach. Jest ciekawostką wartą kilku milionów marek, że w dzisiejszym, bardzo trudnym okresie w Petersburgu tylko Soft-tronik pozostał na miejscowym rynku komputerowym. Wszyscy inni się wycofali albo zmienili branżę; powstał monopol Soft-tronika w miejsce monopolu radzieckiego państwa!

W Polsce po 1989 r. sytuacja rozwijała się zupełnie inaczej niż we wschodnich Niemczech. W Soft-troniku uważa się, że istniejąca już i lawinowo rozwijająca się konkurencja stwarzała korzystniejsze warunki rozwoju firmy, niż enerdowskie pustkowie. Bowiem wcale nie jest dobrze przebywać samemu na pustyni - co z tego, że nie ma konkurencji? Rozbudzony apetyt klienta, przy istniejącej już gęstej sieci powiązań kooperacyjnych, to sytuacja trudna dla debiutanta, ale stwarzająca szerokie możliwości dla doświadczonego handlowca. Konkurencja definiuje teren działania i cywilizuje jego zasady. To o wiele lepsze niż pozorna swoboda, gdy w mętnej wodzie żerują rekiny.

Czasy maleńkiego biura wyposażonego we własnoręcznie sklecone meble, to już odległa przeszłość. Dziś berlińska centrala mieści się w eleganckim budynku w przemysłowej dzielnicy Lichtenrade. Jeśli ktoś chce wyobrazić sobie przemysłową dzielnicę Berlina, to nie powinien przywoływać sobie przed oczy widoku warszawskiej Woli, tylko raczej Anina lub Międzylesia. W siedzibie Soft-tronika pracuje 85 osób, mówiących w sumie kilkunastoma językami (trzeba obowiązkowo znać niemiecki, angielski i jeden wschodnioeuropejski), ale najczęściej słychać język polski; niektórzy Niemcy mówią już po polsku prawie bez obcego akcentu. Największą powierzchnię zajmują pomieszczenia biurowe, a także ogromny magazyn, montownia komputerów GULIPin, oraz serwis techniczny, prowadzący m.in. całodobową "gorącą linię". Bodaj najważniejszą rolę spełnia dział marketingu, na bieżąco nadzorujący oddziały terenowe firmy, rozmieszczone w Naumburgu, Frankfurcie n. Odrą (Niemcy), Warszawie przy ul. Okrężnej; (nie należy mylić z Soft-tronikiem na Idzikowskiego), Krakowie, Wrocławiu, Gdańsku, Gliwicach, Ostrawie (Czecho-Słowacja), San Antonio (Teksas, USA), Petersburgu (Rosja), Rydze (Łotwa), Kijowie (Ukraina), Sofii (Bułgaria) i Braszowie (Rumunia). W przyszłym roku dołączą oddziały w Chorwacji i Słowenii. Specjalna ekipa nadzoru - elita firmy - codziennie po południu analizuje raporty wpływające ze wszystkich oddziałów.

Giganci tańczą polkę

Potentaci światowej informatyki prześcigają się dziś w akcentowaniu swej obecności we Wschodniej Europie. Jednak jeszcze kilka lat temu wszyscy oni w równym stopniu lekceważyli ten region. Ludzi z nieznanych firm, którzy bajdurzyli coś o jakiejś Polsce czy nie daj Boże, Rumunii, a nie byli w stanie od razu zamówić dużej partii towaru, traktowano jak intruzów niewartych chwili rozmowy. Osowiecki przyznaje, że fakt lokalizacji w Niemczech był pewnym atutem; firmy rdzennie polskie w owym czasie nie miały czego szukać w przedstawicielstwach poważnych koncernów.

W przypadku Soft-tronika pierwszy, do dziś mile wspominany wyjątek stanowił Mitsubishi, który od pierwszej chwili wykazał zainteresowanie hasłem "Europa Wschodnia". Dziś pełna lista stałych współpracowników Soft-tronika obejmuje również m.in. SCO, WYSE, Nantucket, NEC, Novell, DigiBoard, Informix, Microsoft, Mitsubishi, 3COM, Ciprico, Everex, US Robotics i wielu innych. Lista ta jest starannie dobierana i nie obejmuje wszystkich chętnych; są tacy, co już z niej spadli. Kryteria doboru partnerów są dwojakie - wysoki poziom technologiczny oraz zgodność z ogólnym profilem Soft- tronika, który wcale nie musi przystawać do każdej "światowej tendencji". Na przykład, postawiono na DR DOS w przekonaniu, że jest on po prostu lepszy od MS DOS-u. Wynikły stąd nawet pewne kłopoty związane z faktem, że światowy sukces DR DOS-u przerósł najśmielsze oczekiwania producenta (Digital Research) i powstały problemy z rytmicznością dostaw i supportem.

Po pierwsze - armaty

Jak zakwalifikować Soft-tronik z pozycji obserwatora polskiego rynku od wewnątrz? Nie ma u nas w zwyczaju cenić zbyt wysoko kogoś, kto "tylko" sprzedaje, zaś słowo "dystrybutor" nadal niektórym kojarzy się z ulicznym syfonem z wodą sodową z sokiem. Każdy wytwórca choćby najmarniejszego programu do ewidencji magazynowej ma się za coś lepszego, niż jakikolwiek handlowiec. Chyba właśnie dlatego Soft-tronik warto postawić za wzór dla niejednej rdzennie polskiej firmy. Przy całym szacunku dla krajowych wytwórców sprzętu i oprogramowania, którzy mają na koncie niejeden autentyczny sukces, trudno oczekiwać, że któryś z nich osiągnie wkrótce pozycję Lotusa czy Novella. Tymczasem jedną z lepszych rzeczy, jakie można zrobić dla polskiego klienta, jest zaoferowanie mu fachowej dystrybucji światowych osiągnięć przemysłu i handlu, marketingu, serwisu i tego wszystkiego, co jest mu potrzebne. Nie ma obawy, zawsze będą potrzeby szczególne, wymagające obsługi firm o specjalistycznym profilu, luki nie dające się zapełnić standardowymi, uniwersalnymi produktami. Ale zawsze rzeczą podstawową będzie prawidłowo działający komputer, sprawna sieć, niezawodne nośniki pamięci, etc., otoczone infrastrukturą serwisu, konsultingu i informacji. Spełnienie tych fundamentalnych warunków na odpowiednim poziomie jest sprawą pierwotną i zasadniczą, a także wymagającą szczególnego poziomu profesjonalnego oraz, nie bójmy się tego słowa, etycznego.

Dziś czas jest wyjątkowo trudny, nie tylko w zabiedzonej Wschodniej Europie, konkurencja zaś zażarta do tego stopnia, że nie do pomyślenia są nawet porozumienia cenowe między konkurentami (często pojawiające się w okresach umiarkowanych trudności). Można usłyszeć opinię, że firmy dystrybucyjne długo nie pociągną w takich warunkach. W Soft- troniku śmieją się z takich ocen: jeśli już ktoś ma upaść, to przede wszystkim ci, którzy są dopiero w połowie drogi do zbudowania własnej, solidnej infrastruktury. Soft-tronik ma to już za sobą.