Większość niepowodzeń wdrożeń systemów CRM wynika z niejasnego określenia celów lub wręcz nieokreślenia ich w ogóle.

Przez ostatnie dwa lata o systemach CRM było głośno głównie w kontekście nieudanych wdrożeń, które okazały się zbyt kosztowne i złożone, by przynieść przedsiębiorstwom wymierne korzyści. Zgodnie z badaniami AMR Research z 2001 r. już wówczas 40% europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw z branż: technologicznej, lotniczej, detalicznej i sektora użyteczności publicznej miało jakiś rodzaj systemu CRM. Dwie trzecie amerykańskich operatorów telekomunikacyjnych i ponad połowa przedsiębiorstw finansowych, farmaceutycznych i transportowych dysponowały już odpowiednimi systemami albo były w trakcie wdrożenia. Jakie efekty? Zgodnie z badaniami IDC z 2001 r. zaledwie jedna trzecia spośród 300 ankietowanych przedstawicieli firm przyznała, iż wdrożenie systemu CRM spełniło pokładane w nim oczekiwania.

Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz...

Analitycy firmy doradczej McKinsey są zdania, że większość niepowodzeń wdrożeń systemów CRM wynika z niejasnego określenia celów lub wręcz nieokreślenia ich w ogóle. Efektem tego są wdrożenia zakrojone na dużą skalę, które albo znacznie przekraczają budżety i harmonogramy, albo w pewnym momencie zostają wstrzymane wobec stopnia komplikacji i braku szans na zakończenie w dającym się przewidzieć czasie. I nie jest to już związane ze specyfiką systemu CRM, lecz ze stopniem złożoności, który naraziłby na ryzyko dowolny projekt IT.

Konsultanci McKinseya mają kilka pomysłów na to, jak tchnąć drugie życie w zagrożone lub nieudane projekty CRM. Prawie zawsze kluczem do sukcesu są prostota i jasne określenie niezbyt ambitnych celów, czego efektem jest ograniczony zakres projektu. Radzą skoncentrować się na kilku lub wręcz jednym czy dwóch wybranych miernikach. Może być to np. wskaźnik konwersji (conversion rate), czyli stosunek liczby osób, które kupiły produkt lub usługę, do liczby osób, do których oferta zakupu owego produktu dotarła. Znajomość tego wskaźnika pozwala na uzyskanie wielu informacji pochodnych, m.in. kosztu pozyskania klienta. Monitorując wskaźnik konwersji za pomocą systemu CRM, badając jego poziom w różnych segmentach klientów i związek z akcjami marketingowymi o różnym charakterze, firma z czasem powinna coraz trafniej kierować swoje oferty i kampanie marketingowe do wybranych grup klientów i tym samym osiągać wyższe przychody przy niższych kosztach marketingu i sprzedaży. Utrzymywanie cały czas w zasięgu wzroku wybranego celu wdrożenia pozwoli określić pożądaną funkcjonalność systemu i uniknąć zabrnięcia w ślepą uliczkę wdrażania wszystkiego naraz ogromnym nakładem sił i środków. W tym przypadku w zakresie funkcjonalności powinny znaleźć się z pewnością: narzędzie umożliwiające modelowanie prawdopodobieństwa reakcji określonej grupy klientów na daną ofertę na podstawie informacji o ich wcześniejszych zachowaniach oraz dostępna dla operatorów call center i innych osób obsługujących kanały kontaktu z klientami baza wysłanych ofert, umożliwiająca odniesienie się do nich w chwili rozmowy lub podczas korespondencji.

Na tym prostym przykładzie widać jednak, że sporo działań związanych z funkcjonowaniem systemu CRM ma niewiele wspólnego z informatyką.

Nie jest zadaniem działu informatyki doskonalenie modelu ekonometrycznego obrazującego zależność wskaźnika konwersji od charakterystyki klientów, rodzaju oferty, czasu trwania akcji itp. Nie jest również zadaniem działu IT szkolenie operatorów infolinii pod kątem bardziej efektywnego oferowania produktów. Z drugiej strony, widać, że nawet za ograniczonym systemem CRM stoi skomplikowany i komplikujący się z czasem system informatyczny. Jeśli bowiem system z przykładu ma przynosić firmie korzyści, musi być stale modyfikowany na podstawie obserwacji i wniosków płynących z kolejnych kampanii marketingowych i obserwacji zachowań klientów. Tymczasem zarządzanie zmianami było zawsze słabą stroną projektów IT.

Cel: redukcja kosztów

Zgodnie z najnowszymi raportami analityków firmy badawczej Gartner wiele wskazuje na to, że po gwałtownym zachwianiu w 2000 r. światowy rynek systemów CRM znów powoli zaczyna wzrastać, choć zwiększenie przychodów producentów tego rodzaju systemów będzie w 2004 r. prawie niezauważalne. Symptomy wzrostu staną się bardziej widoczne w 2005 r. W roku 2004 ponad 70% projektów CRM zostanie podjętych w oczekiwaniu na redukcję kosztów marketingu, sprzedaży i obsługi klienta.

Mimo że zarządy firm deklarują plany poprawy wyników finansowych przez pozyskiwanie nowych klientów, biznesowe uzasadnienie wdrożenia bardzo rzadko będzie się opierać na korzyściach, takich jak możliwość kierowania oferty nowych produktów do wybranych grup odbiorców, zwiększona efektywność sprzedaży, niższa rotacja klientów czy wyższy poziom ich obsługi. Po dotychczasowych doświadczeniach z systemami CRM wiele firm uznało tego rodzaju korzyści za niemierzalne i nieprzekładające się na wyniki finansowe. Innymi słowy, zainteresowanie sponsorów projektów będzie raczej skupione na redukcji kosztów, a nie osiąganiu wyższych przychodów. Jednocześnie analitycy Gartnera twierdzą, że w 2005 r. analiza jakości obsługi klienta będzie najbardziej interesującym dla przedsiębiorstw obszarem aplikacji związanych z obsługą klienta.

Zakaz wjazdu

Analitycy Gartnera twierdzą również, że w kolejnych latach firmy będą wydawać coraz więcej na systemy IT chroniące prywatność klientów, rozumianą jako wolność od niepożądanych działań sprzedawców. Coraz więcej klientów uważa dziś za oczywiste, że sprzedawca może zainicjować kontakt tylko za ich uprzednią zgodą, zaś ich preferencje co do częstotliwości i formy kontaktu lub wręcz ich całkowitego braku powinny być uszanowane. Jeśli firmy mają respektować te oczekiwania, wszelkie nowe kampanie marketingowe i oferty kierowane do wybranych grup klientów muszą być planowane z uwzględnieniem tych ograniczeń. Sprawa staje się jeszcze bardziej skomplikowana, gdy wziąć pod uwagę rosnącą liczbę kanałów kontaktu z klientem. Śledzenie preferencji klienta związanych z ochroną prywatności będzie co najmniej tak istotną częścią funkcjonalności systemów CRM, jak coraz większe możliwości segmentacji klientów nie tylko ze względu na ich cechy demograficzne i psychograficzne.