Panaceum czy trucizna?

Początkowo banki zachodnie entuzjastycznie podeszły do nowoczesnej techniki. Teraz uczą się, że jest to kosztowne lekarstwo, które nie zawsze skutkuje.

Początkowo banki zachodnie entuzjastycznie podeszły do nowoczesnej techniki. Teraz uczą się, że jest to kosztowne lekarstwo, które nie zawsze skutkuje.

Wyobraźmy sobie bank przyszłości. Przeciętny klient wdziewa rękawice i hełm wirtualnej rzeczywistości. Wystarczy mrugnąć okiem by pobrać gotówkę, kiwnąć głową aby zapłacić rachunek. Do wykonania bardziej skomplikowanych instrukcji wystarczy połączenie wideolinią z urzędnikiem bankowym. Spójrzmy na banki inwestycyjne jutra. W biurach na całym świecie bankowcy i inwestorzy oglądają model nowego produktu bankowego z informacją w trzech wymiarach, dający się natychmiast zmodyfikować odpowiednio do, powiedzmy, możliwości portfeli inwestorów. Bez ruszania się z ich miejsc pracy, wszyscy zainteresowani mogą widzieć się i rozmawiać ze sobą. Wszystkie zamówienia są przesyłane do elektronicznej sali operacyjnej, gdzie komputery gromadzą wpłaty i dokonują prawidłowej wyceny.

Jeżeli takie supertechniczne scenki wydają się odległe, to dlatego, że techniki informatyczne IT wywołują ból głowy we wszystkich rodzajach banków. Banki wydają na IT bardzo dużo, gdyż pozwala to im obniżyć koszty i przyspieszać tworzenie i wprowadzanie na rynek nowych produktów. Mimo wysokich kosztów łatwo tu popełnić błąd.

Dlaczego wiele banków na nowo zastanawia się nad tym, jak wykorzystywać techniki informatyczne? Z powodu recesji i błędów popełnionych w przeszłości ich zyski z udzielonych pożyczek są mniejsze niż oczekiwano. Oczywistą reakcją są próby obniżenia kosztów operacyjnych i wprowadzanie nowych form biznesu poprzez inwestycje w technikę. Ale w jakim stopniu banki mogą zdać się na IT, skoro taniej można poprawić wady marketingu czy zarządzania?

Historia

Bankowcy wykorzystują techniki informatyczne od 25 lat. W latach 60. komputery służą do uiszczania płatności i wykonywania prostych bankowych poleceń. W latach 70. banki zbudowały potężne bazy danych akt swoich klientów oraz masowo wprowadziły automaty kasowe i karty kredytowe. Od 1980 r. szybsze procesory pomogły im w pokonaniu międzynarodowych granic i umożliwiły globalny przepływ pieniędzy i zabezpieczeń finansowych.

Na początku banki były bardzo zainteresowane metodami IT, które pozwalały wykonywać proste rzeczy szybciej i dokładniej. Początkowo oznaczało to zastępowanie ludzi wykonujących papierkową robotę komputerami. Menedżerowie banków, tacy jak np. John Reed z Citicorp, myśleli o bankach jako "papierowych" fabrykach i zatrudniali ludzi z innych branż, którzy nie znali specyfiki bankowości, a jedynie wiedzieli jak kierować pracą. Wprowadzili oni nowe techniki wytwarzania i rosnące wymagania efektywności "produktów" bankowych. Odtąd termin "produktywność" wszedł na stałe do słownika bankowca.

Nowe systemy komputerowe pozwoliły bankom prowadzić więcej interesów. Więcej ludzi otwierało konta, zwiększając obciążenie sieci rozliczeń i płatności. W W. Brytanii system dla rozliczania płatności pomiędzy bankami w 1981 r. obsługiwał 8.7 mln zleceń dziennie w 1981 r.; w 1991 r. liczba ta wynosiła 16.3 mln.

W latach 80., z powodu rozwoju technik informatycznych, banki zainwestowały kolejne ogromne sumy. Na początku pieniądze poszły na centralne komputery do kierowania procesem automatyzacji i informatyzacji. Później nacisk bankowców skierował się na takie dziedziny jak rynek i pochodne, gdzie można było wykorzystać indywidualne stanowiska komputerowe. Diego Teixeira, konsultant zarządzania w Ernst & Young obliczył, że do 1990 r. łącznie kosztowało to amerykańskie banki 200 mld USD, co odpowiadało ich całemu kapitałowi własnemu w tamtym momencie. Analitycy w Salomon Brothers uważają, że oszacowany udział automatyzacji w pozostałych kosztach, dla ponad 25% amerykańskich banków jest w przybliżeniu dwukrotnie większy niż przed dziesięcioma laty.

Rezultaty inwestycji w IT są imponujące. Jako dodatek do dużych centralnych komputerów amerykańskie banki posiadają ponad 750 tys. mikrokomputerów. Większość z nich pracuje w sieciach, lokalnych bądź rozległych.

Jednak amerykańscy bankierzy (europejscy także) chcą lepiej wydawać swoje pieniądze. W czasie, gdy inwestowali, IT rozwijały się szybko, lecz fragmentarycznie. Systemy wielu banków prezentowały chaos. Niektóre banki i ich zarządy po prostu nie mogły nadążyć. Wynajmowali specjalistów z firm zajmujących się IT, by wprowadzać nowe funkcje i formy biznesu, które mogłyby przyciągnąć klientów. Zgodnie z Salomon Brothers, w tym czasie amerykańskie banki przekazywały około jednej ósmej z 26-miliardowych rocznych wydatków takim firmom jak IBM, EDS i Systematics.

Gdy każdy może wejść do gry

Zmartwieniem starych banków było to, że nowo powstający konkurenci mogą przyłączyć się do tej technicznej gry i często, jako mniej ograniczeni tradycją, mogą to robić bardziej efektywnie. Spadające koszty techniki informatycznej w znacznym stopniu pomogły wkroczyć nowicjuszom na bankowe rynki.

Największe straty odnotowano w Ameryce. W ciągu ostatnich 15 lat tamtejsze banki straciły około jednej trzeciej swoich drobnych depozytów. Większość tych pieniędzy przeniesiono do instytucji powierniczych funduszy inwestycyjnych (mutual funds), które wzrosły z niespełna 100 mld USD w 1980 r. do ponad 600 mld USD w chwili obecnej. Banki zostały wymanewrowane również na polu usług kredytowych. Obecnie udzielają one zaledwie jednej czwartej pożyczek na zakup samochodów w swoich krajach, wydają mniej niż połowę wszystkich kart kredytowych i finansują jedynie 20% mieszkaniowych kredytów hipotecznych.

W Europie, głównie dzięki bardziej sztywnym przepisom, straty były dużo mniej dotkliwe, ale i tu bankowcy spodziewają się ataku konkurencji. Amerykańskie firmy informatyczne przodują w Europie - EDS wykupił ostatnio Scicon, producenta specjalistycznych systemów pracującego dla brytyjskiego Midland Bank i belgijskiego Kredietbank. Jak zauważył Joseph de Feo, szef działu informatycznego Barclays, IT nadal obniżają koszty wejścia do branży usług bankowych.

Wiele brytyjskich firm handlowych wprowadza swoje własne karty kredytowe. Niektórzy, jak Marks & Spencer, już oferują klientom pożyczki. De Feo spodziewa się, że amerykańskie firmy takie jak AT&T i General Motors rozszerzą swoje udane propozycje usług finansowych na Europę. GM wyemitował ostatnio w Ameryce nowe karty kredytowe, oferując klientom duży rabat przy zakupie jego samochodów. Vauxhall, brytyjski partner GM, może zrobić to samo. Może też, o zgrozo, połączyć swe siły z jakimś towarzystwem naftowym i zachęcić klientów do używania kart kredytowych na stacjach benzynowych.

Nowe klocki, nowe sztuczki

W warunkach konkurencji, banki rozumieją, że muszą udoskonalać swe usługi. Mark Austen, konsultant zarządzania w Price Waterhouse, mówi, że bankowcy zaczynają przyglądać się innym branżom i zastanawiać się, czy mogą ponownie zapożyczyć od nich lepsze sposoby prowadzenia interesów. Weźmy na przykład przetwarzanie obrazów, technikę która pozwala przenosić dokumenty do komputerów. Banki komercyjne mogą tu upodobnić się do fabryk optymalizujących swoje koszty wytwarzania. Przetworzony komputerowo obraz dokumentu - np. listu kredytowego - może zostać elektronicznie przesłany tam, gdzie siła robocza i wydrukowanie go jest znacznie tańsze.

W miarę rozwoju techniki wcześniejsze generacje systemów i produktów stawały się przestarzałe. Banki zmierzają do tego co konsultanci nazywają procesem re-engineering - przeprojektowania sposobów tworzenia i dostarczania produktów klientom. Taka droga jest tańsza i mniej ryzykowna niż wprowadzanie całkowicie nowych projektów. Jeżeli którakolwiek z przedstawionych na początku artykułu futurystycznych scenek nie wydarzy się, to jedynie dlatego, że bankowcy doświadczeni przez życie nauczyli się ostrożności w wydawaniu pieniędzy tam, gdzie nie ma pewności, że się zwrócą i zdecydowali się raczej lepiej wykorzystywać od dawna istniejące techniki.

Jedynym dużym udoskonaleniem, które mogliby wykonać jest architektura systemów - teoretyczne wzorce i standardy pozwalające różnym programom komunikować się wzajemnie w praktyce są bowiem najczęściej zrealizowane jako postmodernistyczny galimatias niezgodnych ze sobą modeli i języków. Brytyjski Bankers Trust by jednym z pierwszych apostołów spójnej architektury systemowej. Swoje nadzwyczajne zyski zaczął odnotowywać pięć lat temu, zaraz po uruchomieniu systemu o nowej spójnej architekturze. Michael Parker, szef ich centralnego wydziału informatycznego mówi, że bank pracuje teraz przy założeniach, iż oprogramowanie jakiegokolwiek obszaru interesów musi być logicznie dopasowane do rozwoju innych. Personel może mieć mnóstwo pomysłów, lecz ich realizacja odbywa się pod kontrolą: każda nowinka musi być zgodna z koncepcjami wprowadzanymi równolegle.

Inne banki, jak Barclays, J. P. Morgan i Citicorp uznali ten przykład za godny uwagi. Ken Knapp, który jest szefem programu informatycznego Citicorp w Europie, sądzi, że scentralizowane funkcje ITodzwierciedlające model Bankers Trust szybko staną się standardem w branży.

Lekcje od sprzedawców

Banki powszechne również zrozumiały, że technika ma swoje ograniczenia. Pierwsze bankomaty zainstalowano w 1969 r. Obecnie w Ameryce działa 90 tys. egzemplarzy w większości trochę różniących się od pierwszych modeli. Ale konsumenci zmieniają swe nawyki bardzo powoli. Jeszcze dziś, mniej niż połowa klientów amerykańskich banków regularnie używa automatów kasowych. Większość użytkowników to młodzi mieszkańcy miast. Ponieważ amerykańskie przepisy uniemożliwiają bankom posiadanie ogólnopaństwowego charakteru, użytkownicy automatów kasowych muszą zdawać się na międzybankowe sieci, gdy znajdują się poza rejonem zamieszkania. Banki bardzo późno spostrzegły, że najbardziej pomocna technika nie pomaga, jeżeli środowisko ludzkie, w którym pracuje, jest jej wrogie.

W latach 80., inspirowane częściowo przez handel detaliczny, banki ujrzały swą przyszłość w działaniu jako finansowe supermarkety sprzedające różnorodne produkty i usługi. Pomysł był prosty. Banki mogłyby używać IT zarówno do lepszego wykorzystywania informacji na temat swoich klientów - dla celów, powiedzmy ubezpieczeń czy emerytur. Wiele banków praktycznie nie zajmowało się tym. Jednym z wielu powodów, z których banki straciły swą atrakcyjność dla klientów, był fakt, że systemy informatyczne stawały się nieelastyczne. Ich wprowadzone wcześniej elementy mogą być bardzo trudne do zaadaptowania w nowszych, szybszych bazach danych i sieciach. Dane muszą zostać gruntownie przetworzone, nim będzie można ich używać z nowym wyposażeniem.

W problemach tych banki nie są osamotnione. W Ameryce i W. Brytanii zarówno służby publiczne, jak towarzystwa energetyczne i telekomunikacyjne, próbują modernizować systemy informatyczne by umożliwić lepszą obsługę po niższych kosztach. Podobnie jak banki, mają oni dużą liczbę klientów i dlatego potrzebują kompleksowego systemu dla rozliczeń i do przechowywania danych. Wiele z tych towarzystw instaluje wielofunkcyjne stanowiska komputerowe, które pozwalają wysoko wykwalifikowanemu personelowi zająć się wszystkimi telefonicznymi zgłoszeniami klientów. Wprowadzone oprogramowanie pozwala operatorowi komputera odwoływać się do kilku rekordów jednocześnie, eliminując potrzebę żmudnego poruszania się wśród papierów. Banki uczą się poniewczasie takich technologii.

Banki, które przypatrują się sklepom, mogą się od nich wiele nauczyć. Kiedy TSB, mały brytyjski bank porównał się z handlem detalicznym towarami i usługami, stwierdził, że jego systemy zarządzania i informacji są fatalne. Rozliczenia docierały z oddziałów do centrali powoli i nierzetelnie. Z pomocą Andersen Consulting, TSB poddał się prawie dwuletniemu przeglądowi, w wyniku którego czas przekazywania raportów z oddziałów skrócił się z sześciu tygodni do czterech dni. Członkowie Zarządu TBS wiedzą teraz, które produkty sprzedają się najlepiej i które są najbardziej opłacalne.

Nie ma jak w domu

Domowa bankowość jest dobrym przykładem, jak można się sparzyć na technice. Amerykański Chemical Bank podjął eksperyment w latach 80., lecz zbyt niewielu klientów posiadało wówczas komputery osobiste by móc dokonywać płatności. W W. Brytanii Bank of Scotland odnotował podobną klapę parę lat później. Chociaż obecnie w użyciu jest więcej komputerów osobistych, banki nadal mają trudności z przekonaniem klientów, że potrzebują takiej starannej

obsługi. Prostsze usługi okazały się dużo bardziej popularne, jak i tańsze do wprowadzenia.

W W. Brytanii, First Direct, 24-godzinny bank telefoniczny uruchomiony przez Midland Bank w 1989 r. wykorzystuje techniki informatyczne, by poprowadzić klienta przez szereg menu. Po trudnym początku obecnie pozyskuje on tysiące klientów każdego miesiąca. Nie wszyscy są nowi. Niektórzy porzucili inne konta w Midland. Jak na razie, przedsięwzięcie to jest zaledwie na granicy opłacalności.

Mały amerykański bank powszechny testuje udogodnienia ATM połączone z techniką wideokonferencji i programowalnymi inteligentnymi telefonami pozwalającymi klientom przeprowadzać operacje bankowe w domu. Ale takie fantastyczne projekty mogą wymagać lat inwestycji, zanim będą wystarczająco rozbudowane, by na nich zarobić. Jedynie we Francji domowa bankowość naprawdę się przyjęła. Aż 40% klientów ma odpowiednie do tego urządzenia, a to dzięki entuzjazmowi banków państwowych i inspirowanemu przez państwo rozdawnictwu komputerów domowych.

Wejście mądrali

Technika ma najbardziej widoczny wpływ na inwestycje w bankowości. W latach 80. pomieszczenia handlowe wyglądały często jak poplątane spaghetti, gdyż banki rzuciły się do kupowania elektronicznych nowinek. Dzięki potędze komputerów otworzyły się nowe rynki w sektorze finansowym. Banki zaczynają rozumieć, jak używać techniki by identyfikować i oceniać różnego rodzaju ryzyko.

W miarę rozwoju tych trendów zmieniał się rodzaj ludzi pracujących w sali operacyjnej. Finansowi subiekci ze sprytem prosto z ulicy zostali zastąpieni przez mądrali z doktoratami z matematyki i fizyki teoretycznej. To może się jeszcze zmienić - bank inwestycyjny Shearson Lehman eksperymentuje z salą operacyjną wyposażoną w urządzenia

uruchamiane głosem, która może przywrócić wartość sprytowi. Poza tym, choć doktorzy miewają błyskotliwe pomysły, może im się zachciewać działać na własny rachunek. Dla banków wygodniej jest mieć ich pod kontrolą, choćby po to, by szefowie wiedzieli, co robi ich personel.

Technika wykorzystana przez mądrali potrafiła czynnie wpływać na pomnażanie finansów korporacji. Pracownicy wyposażeni w nowe narzędzia i wiedzę pisali wyrafinowane optymalizacyjne programy, które bezbłędnie pomagały inspirować boom na wyprzedaż lub zwyżkę na giełdzie. Indywidualni eksperci wyrastali wówczas na potęgi wewnątrz banków, terroryzując wszystkich wokół siebie.

W niespokojnych latach 90. banki inwestują w technikę znaną jako groupware, która prawdopodobnie zmieni sposób pracy finansistów korporacji. Już nie będą mogli trzymać dla siebie swych sekretów, lecz będą się musieli nauczyć dzielić informacją z kolegami. Pracownicy Bankers Trust wierzą, że np. mające wzięcie banki inwestycyjne zmienią w końcu swoją strukturę organizacyjną i będą dobierały najbardziej uzdolnione zespoły ludzi, a nie tylko wybitne jednostki.

Informacja jest podstawą istnienia banków inwestycyjnych, ale nadmiar jej źródeł prowadzi do przeciążeń. Peter Voiker, mózg techniki i działu operacyjnego J. P. Morgana, uważa, że banki muszą znaleźć sposoby na udrożnienie dostępu do informacji. Na początku oznacza to filtrowanie informacji z różnych źródeł i kierowanie istotnych kawałków tam, gdzie są potrzebne w firmie. Następnie banki muszą nauczyć się przedstawiać dane w formie obrazów, by przedstawić kompleksową informację finansową bardziej zrozumiale dla klientów i inwestorów. Stąd zainteresowanie modelowaniem komputerowym wykorzystywanym przez inżynierów lotnictwa, farmakologów i genetyków.

Banki rozumieją również, że doświadczeni klienci, zwłaszcza towarzystwa, które działają na terenie kilku krajów, chcą mieć łatwiejszy dostęp do bankowych produktów, z których korzystają. Citicorp ostatnio zaprezentował Citibanking, oprogramowanie na PC, przy którym klient może wywołać wszystkie informacje, od stanu swojego konta do określenia portfela akcji lub inwestycji.

Obszarem bankowości, który w przyszłości może się zmieniać wolniej, jest prowadzenie transakcji. Wiodące banki inwestycyjne i komercyjne wiele zainwestowały w swoje zaplecze i zarabiają także na usługach takich, jak globalne zabezpieczenia i transfer pieniędzy. Bank bostoński State Street tak wyspecjalizował się na obsłudze własnych funduszy inwestycyjnych, że stał się finansową hybrydą wytwarzającą niemal 80% swoich wpływów; stąd Marshall Carter, prezes banku, traktuje usługi jako formę zabezpieczenia.

Uważa on, że w przyszłości klienci będą pracować z informacją udostępnianą bezpośrednio z centralnych komputerów banku. "Celem jest pozwolić im zajrzeć dokładnie do naszych systemów" - stwierdza.

Rozsądek i szczęście

Banki nie mogą obyć się bez techniki, ale czy mogą pracować z jej pomocą z większym zyskiem? Z pewnością mogą i najprawdopodobniej będą. Kształtowane przez doświadczenie inwestycje w techniki informatyczne w przyszłości będą mniej rozrzutne i lepiej skierowane na cel, który mają realizować. Tak czy inaczej, szybsi w IT będą zajmować większą część rynku. Każdy bank będzie potrzebował zarówno szczęścia jak i rozsądku w posługiwaniu się techniką informatyczną. Jeśli zechce przetrwać.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200