Nie ma jak Excel

Na razie w Polsce nadal niezastąpionym narzędziem do budżetowania jest Excel. Coraz częściej jednak są wykorzystywane także programy umożliwiające kontrolę opracowanych już budżetów na podstawie danych z systemów finansowo-księgowych.

Na razie w Polsce nadal niezastąpionym narzędziem do budżetowania jest Excel. Coraz częściej jednak są wykorzystywane także programy umożliwiające kontrolę opracowanych już budżetów na podstawie danych z systemów finansowo-księgowych.

W zasadzie pisząc o oprogramowaniu do budżetowania, można by poprzestać na wyczerpującym opisie funkcjonalności arkusza kalkulacyjnego Microsoft Excel. Ponieważ jednak przytaczanie obszernych fragmentów licznych dostępnych na rynku podręczników dla użytkowników tego programu mija się z celem, bardziej sensowne wydaje się poczynienie kilku spostrzeżeń dotyczących dedykowanych systemów do budżetowania.

Mimo że coraz częściej producenci aplikacji ERP rozbudowują systemy o narzędzia umożliwiające budżetowanie, wielu użytkowników jest zdania, iż pakiety tej klasy najlepiej sprawdzają się jako oprogramowanie do rejestrowania i rozliczania transakcji, natomiast budżetowanie - podobnie jak prognozowanie sprzedaży czy obsługa rabatów - wymaga specjalizowanych aplikacji.

Najczęściej systemy wspierające budżetowanie wchodzą do przedsiębiorstw tylnymi drzwiami, jako podsystemy aplikacji kontrolingowych, umożliwiających monitorowanie stanu finansów przedsiębiorstwa i sterowanie jego działaniami dzięki znajomości jego wyników w poszczególnych obszarach. Pierwszy etap wdrożenia zwykle obejmuje część analityczną systemu kontrolingowego, umożliwiającą przygotowywanie np. wielowymiarowych raportów sprzedaży czy bieżącej analizy wskaźnikowej. W kolejnym etapie jest wdrażana aplikacja pozwalająca na kontrolę wprowadzonych do systemu budżetów, a więc spojrzenie na wyniki przedsiębiorstwa przez pryzmat układu kont odmiennego niż w systemie finansowo-księgowym. Kolejnym krokiem jest zaszycie w systemie całego procesu budżetowania.

Szczurzy ogon, korzeń brodawnika...

Do trzeciego etapu dochodzi niewiele firm. Na razie zdecydowanie bardziej powszechne jest wykorzystanie funkcjonalności związanej z kontrolą budżetów niż wykorzystanie aplikacji wspierających proces przygotowywania i uzgadniania budżetów na kolejny rok finansowy. Być może wynika to z faktu, że w przygotowywaniu i uzgadnianiu budżetów sporo jest z pracy grupowej, która z trudem mieści się w ramach jednego programu.

Zanim budżet globalny przedsiębiorstwa przybierze kształt ostateczny, budżety cząstkowe przez kilka miesięcy krążą między odpowiedzialnymi za nie szefami centrów przychodowo-kosztowych, dyrektorami zakładów czy szefami lokalnych oddziałów i zarządem całego przedsiębiorstwa. W polskich oddziałach zagranicznych koncernów przygotowanie budżetu poprzedza zazwyczaj list z centrali przedsiębiorstwa, w którym są określane cele na kolejny rok, zazwyczaj nieograniczające się do lakonicznej informacji o oczekiwanym poziomie wzrostu przychodów. Wytyczne centrali mogą konkretnie określać grupy produktów, z których przychody powinny wzrosnąć, grupy produktów, na których powinna być osiągnięta określona marża, oczekiwany wzrost udziałów w poszczególnych rynkach, akceptowany poziom kosztów osobowych i oczekiwany globalny spadek kosztów czy też limit wydatków na marketing. Polski oddział musi zestawić ten koncert życzeń z wiedzą o lokalnym rynku, czyli prognozami wzrostu lub spadku przychodów z danego rynku, przewidywaniami dotyczącymi zachowań konkurentów, oceną sytuacji gospodarczej i politycznej, danymi z rynku kapitałowego.

Przygotowanie budżetu zgodnego ze wszystkimi wytycznymi i jednocześnie możliwego do zrealizowania to zadanie zbliżone do ułożenia planu wykładów na wyższej uczelni umożliwiającego wszystkim studentom indywidualny wybór toku studiów i wykładowców. Ułożenie choćby wyjściowego budżetu wymaga zaczerpnięcia danych z wielu źródeł: systemów transakcyjnych i analitycznych przedsiębiorstwa dostarczających danych historycznych, raportów rynkowych, prognoz gospodarczych i politycznych. Do tego należałoby uwzględnić opinie handlowców, plotki o planach wprowadzenia nowych produktów przez konkurencję...

Wszystkie te dane znajdują w końcu miejsce w nadesłanych przez centralę tabelkach budżetowych opracowanych w nieśmiertelnym Excelu. W kolejnych przybliżeniach budżetu idealnego są zawierane liczne kompromisy, jedne cele są poświęcane w zamian za osiągnięcie innych, a zawartość tabelek podlega nieustannym modyfikacjom. Wraz z nowymi cyferkami pojawiają się uzasadnienia, komentarze, odnośniki do różnego rodzaju dokumentów. Dopiero gdy wszystkie cyferki znajdą uznanie w oczach zarządu i budżety zostaną zatwierdzone, na scenę wkracza system kontroli budżetu. Dział rachunkowości zarządczej pracowicie odwzorowuje excelowe ustalenia w systemach kontrolingowych powiązanych z systemami transakcyjnymi i od tej chwili można monitorować, dzień po dniu i miesiąc po miesiącu, zgodność prognoz i obietnic właścicieli budżetów z rzeczywistością.

Integracja jak bumerang

Aby system wspierający kontrolę budżetu działał efektywnie, musi współpracować z systemem finansowo-księgowym przedsiębiorstwa i innymi systemami transakcyjnymi, które są dla niego źródłem danych. Warstwą pośrednią między systemami transakcyjnymi a systemem kontrolingowym, w tym systemem wspierającym zarządzanie budżetem, jest zazwyczaj hurtownia danych. Im bardziej płynny i niezakłócony jest przepływ danych, tym szybciej osoby odpowiedzialnie za poszczególne budżety cząstkowe dowiedzą się o powstających odchyleniach i tym skuteczniej będą mogły im przeciwdziałać.

Ograniczona jest przydatność systemu kontroli budżetu zasilanego danymi z systemu finansowo-księgowego raz w miesiącu czy nawet raz w tygodniu, do którego mają dostęp wyłącznie członkowie zespołu rachunkowości zarządczej. Oczywiście, lepsza jest jakakolwiek informacja niż żadna, a ograniczona choćby dostępność narzędzi kontroli finansowej jest lepsza niż ich zupełny brak. Z drugiej strony, system budżetowania sam może być źródłem danych dla systemów wspierających zarządzanie zasobami ludzkimi, m.in. w zakresie naliczania premii uzależnionej od osiągnięcia określonych wyników finansowych. I znów, jeśli informacja dotycząca oczekiwanego wynagrodzenia, będąca pochodną danych z systemu zarządzania budżetem, jest dostępna zainteresowanym, czyli tym razem pracownikom, cały system zarządzania poprzez budżety będzie lepiej motywował pracowników do zachowań zgodnych z oczekiwaniami przedsiębiorstwa.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200