Obawiać się trzeba nie tych, którzy mają inne zdanie, lecz tych, którzy mając inne zdanie, są zbyt tchórzliwi, by je wypowiedzieć. Napoleon Bonaparte

Częstą obserwacją w projektach, które mają poważne kłopoty, jest powszechna świadomość osób biorących w nich udział, że to, iż projekt się nie uda, było wiadome już od początku. Wskazywało na to przecież tak wiele znaków. Niedoświadczony zespół i klient, niejasne i zmieniające się wymagania, brak analizy ryzyka, nierealne terminy, zaniżone koszty, brak wsparcia i zainteresowania projektem ze strony sponsora, kierownik projektu "z łapanki" itd. Sytuacja opisywana przeze mnie jest tak powszechna, że objawia się projektową odmianą "znieczulicy społecznej". Wszyscy wiedzą, że projekty się nie udają, ale nauczyli się już z tym żyć, więc już nie boli tak bardzo. Interesujące, że jeszcze nikt nie podjął się poważnej pracy naukowej nad wyjaśnieniem tego tajemniczego socjologicznego zjawiska. Gwarantuję, że materiału do badań nie zabraknie przez długie lata. Szczególnie zaś ciekawi mnie naukowe rozstrzygnięcie dylematu "czy samospełniająca się przepowiednia istnieje także w projektach informatycznych?". Jaki wpływ na moment załamania się projektu, czyli kompletną dezintegrację systemów wytwórczego i zarządzania, ma wspomniana już powszechna świadomość nadciągającej porażki. Projekty nie udają się, bo obiektywnie nie mogą się udać? Czy może dlatego że cały zespół myśli - to się nie uda!? Czuję, w którym kierunku idą twoje myśli czytelniku - motywacja jest tu kluczem? Statystyki projektów pokazują, że opasłe tomy poradników dla menedżerów, w których mogą przeczytać o teorii i praktyce motywowania pracowników, nie przydają się na wiele. Dlaczego? Bo poza świadomością, na gruncie której uprawiamy naszą grę w motywowanie, jest jeszcze podświadomość, do której rzadko mamy dostęp! Podświadomość, intuicja, przeczucie, szósty zmysł. Wolne od strategii przetrwania w korporacji, zasad dobrego zachowania i podległości służbowej mają zwyczaj mówić "prawdę", będąc aniołem stróżem lub, jak kto woli, instynktem samozachowawczym członków zespołów projektowych. Znany socjolog F. Hertzberg zjawisko to trafnie podsumował następująco: "Apatia i zniechęcenie są zdrową reakcją organizmu na wykonywanie bezsensownej pracy". Więcej, jego koledzy z uczelni (i nie tylko) amerykańskich, którzy przeprowadzili udane doświadczenia z wykorzystywaniem potencjału ludzkiej pod- i świadomości do zaginania czasoprzestrzeni!

Dlaczego coś takiego nie miałoby wydarzyć się także w projekcie, zawracając cały proces realizacyjny po kilku miesiącach do punktu wyjścia, tylko dzięki zbiorowemu "negatywnemu myśleniu"?

Zanim wskażemy, co można z tym problemem zrobić, zacznijmy od kolejnej obserwacji, wskazującej na potencjalną przyczynę. W większości przypadków poświadczonych przez doświadczenie problemy pojawiają się wtedy, kiedy członkowie zespołu projektowego "nie kupią" jakiegoś elementu projektu, wymagań, ograniczeń realizacyjnych, oszacowań pracochłonności. Trudno mówić o zaangażowaniu, jeśli wewnętrznie nie zgadzamy się na to, co każą nam za pieniądze robić. Trudno mówić o integracji zespołu, który przechodzi do otwartej lub ukrytej opozycji wobec kadry zarządzającej projektem. Trudno mówić o skutecznym działaniu, kiedy mamy (pod)świadomość tego, że wykonywana przez nas praca zaraz pójdzie do kosza. Zespół "kupuje projekt", kiedy przyjmuje na siebie zadanie służące realizacji jakiegoś celu projektowego, bo: 1) zaakceptował sposób jego wykonania, 2) ocenił, że prawdopodobieństwo ukończenia go z sukcesem jest wysokie, 3) uznał, że warto podjąć ryzyko jego wykonania.

Jak osiągnąć taki pożądany stan? Za punkt 1. odpowiadają kompetencje pracownika i proces taktownego uzgadniania sposobu realizacji stawianych zadań. Rozsądna swoboda w wyborze metod działania mocno wpływa na poziom pozytywnej weryfikacji przez pracownika pierwszego warunku "zakupu". Punkt 3. jest związany ze znanymi i wielokrotnie już dyskutowanymi zagadnieniami systemów motywacyjnych nakłaniających pracowników do wykonania określonych zadań. Oczywiście warunek ten łatwiej spełnić, kiedy mamy spełniony już warunek poprzedni.

Najwięcej kłopotów będziemy mieli jednak z punktem 2. Prawdopodobieństwo sukcesu jest wyliczane w wielu wymiarach dobieranych indywidualnie wg upodobań konkretnych osób. W tych wymiarach dokonuje się weryfikacja stopnia dopasowania warunków realizacyjnych do realiów i wymagań otoczenia. Największy i kluczowy wpływ na opisywany tu proces ma jednak jakość oszacowań pracochłonności i czasu realizacji zadań. Pracownik, który już zaakceptował sposób i motywy realizacji zadania, musi skonfrontować tutaj wyobrażenie swoje i swojego przełożonego co do podstawowych parametrów wykonania - czasu i kosztu! Należy bardzo ubolewać nad tym, że pracownik zwykle nie ma szans, by wypowiedzieć swoje zdanie. Szef stawia cele i nie ma czasu na szacowanie. Do wioseł, Panowie, do wioseł! Terminy nas gonią! Stop. Kto i z kim te terminy uzgodnił? Chyba logiczne wydaje się, by ustalając zakres prac i sposób ich wykonania, zapytać o opinię wykonawcy na temat czasu trwania i pracochłonności. Logika menedżera jest jednak inna. Jest menedżerem, więc wie lepiej, mimo iż sam nie będzie danej pracy wykonywać. Poza tym pracownik zawsze chce go oszukać, dlatego trzeba dawać krótkie, niemożliwe do wykonania terminy. To motywuje.

Jak takie podejście potrafi frustrować, zniechęcać i odbierać chęć do życia, każdy z nas dobrze wie. Czy może zatem dziwić powszechna niechęć do kolejnego "projektu", w nierealnym czasie i budżecie? Czy kierownictwo, stawiając nierealne cele, nie tworzy "samospełniającej się przepowiedni", pełnej unoszących się w podświadomości przekleństw i złorzeczeń.

Jeszcze raz daje o sobie znać pierwsze prawo skutecznego zarządzania: rozmawiaj, uzgadniaj, konsultuj się z tymi, którymi kierujesz. Jedynie w ten sposób możesz uzyskać w projekcie odpowiedni poziom akceptacji dla swoich planów i zamierzeń. Niby proste i każdy menedżer o tym wie, ale gdy przychodzi do praktyki, często o tym w ferworze walki zapomina.

Dbajmy zatem o podświadomość naszą i naszych pracowników i nauczmy się jej ufać. Nie znam lepszego menedżera od zarządzania ryzykiem projektu.

Tomasz Byzia jest dyrektorem ds. rozwoju firmy Premium Technology.