Paul M. Whitwam o dobrej passie i inwestycjach w Polsce

W połowie lutego odwiedził Polskę prezydent ICL International Paul M. Whitwam, szef operacji International Computers Ltd. w regionach obejmujących 36 krajów, w tym Hongkong, subkontynent Indyjski, Środkowy Wschód, Afrykę Południową, Wielką Brytanię oraz Polskę i pozostałe kraje b. RWPG. W rozmowie z red. Zbigniewem Bonieckim mówił on o kondycji ICL i niektórych globalnych aspektach sytuacji w przemyśle informatycznym oraz poinformował o zamierzonym zwiększeniu nakładów inwestycyjnych.

- Przedłużający się cykl recesji gospodarczej szczególnie ostro dotknął korporacje komputerowe i wywołał trzęsienie na wierzchołkach największych firm tej branży w świecie zachodnim. Najnowszym, spektakularnym wydarzeniem jest oficjalnie zapowiedziane odejście szefa IBM Johna Akersa mimo, że zapoczątkował on głębokie zmiany strukturalne w "Big Blue" i przed rokiem wymienił wszystkich najbliższych współpracowników. Czy pozycja szefa korporacji ICL, Petera Bonfielda, nie jest zagrożona?

- W najmniejszym stopniu, choć to, co dzieje się w naszej branży nie jest łatwe do zrozumienia. Gdyby ktoś przed 5 laty powiedział, że IBM poniesie największe straty w historii korporacji amerykańskich (blisko 5 mld USD w ub.r.), to nikt by temu nie dał wiary. To samo dotyczy wielkich firm europejskich, które po raz któryś z kolei ponoszą dramatyczne straty (Bull, Siemens Nixdorf czy Olivetti zamknęły ubiegły rok deficytem od 600 do 400 mln USD), bądź - jak Philips - całkowicie wycofują się z produkcji komputerów.

- W czym upatruje Pan przyczyny takiego stanu rzeczy?

- Sporo ich się nazbierało. Wymienię cztery, które - moim zdaniem - należą do podstawowych. Po pierwsze, to wspomniana recesja w skali światowej. Spędzam dużo czasu w podróżach i gdziekolwiek jestem, widzę oznaki depresji ekonomicznej. Ludzie wszędzie o tym mówią. Najgorzej jest w rejonie Pacyfiku, Australii i Nowej Zelandii. Również cała Południowa Afryka jest w stanie swego rodzaju zapaści. Brak perspektyw pociąga za sobą zanik nowych inwestycji, a to utrudnia wychodzenie z dołka.

Druga przyczyna to zwrot klientów w stronę systemów otwartych. Ta nieodwracalna zmiana i jej skutki zaskoczyły niejedną korporację. Klienci rzeczywiście chcą mieć możliwość wyboru sprzętu, którego poziom jest coraz bardziej wyrównany w skali masowej. Komputer staje się towarem powszechnego użytku, a klient nie musi już trzymać się jednego producenta, by mieć gwarancje jakości. Może wybierać dobry produkt, najbardziej dostosowany do jego potrzeb i po rozsądnej cenie. Wytwórcy, którzy nie przewidzieli w porę takiego obrotu rzeczy, mają poważne problemy.

Po trzecie - technika rozwija się dużymi skokami. Na rynku stale pojawiają się coraz mniejsze maszyny o coraz większej mocy i coraz tańsze. Nic dziwnego, że w ubiegłym roku po raz pierwszy suma sprzedaży komputerów osobistych i produktów sieciowych była większa niż suma sprzedaży maszyn wielkich i średniej wielkości. Na to też nie wszyscy producenci byli przygotowani. Co więcej, o ile jeszcze przed 5 laty zdolność konkurencyjna, wypracowywanych w laboratoriach i wprowadzanych na rynek nowości, utrzymywała się średnio 5 lat, to dziś okres ten zmniejszył się do 5 miesięcy. Zmiany te wymagają coraz większych nakładów na badania i rozwój. Tymczasem większość firm raczej ogranicza środki w tej dziedzinie. My wydatkujemy na te cele 2 mln USD dziennie.

Po czwarte - istotnym czynnikiem jest fakt, że dyrektorzy przedsiębiorstw czy szefowie kompanii są obecnie o wiele bardziej obeznani z komputerami, niż byli przed 10 laty. Wówczas zwykli oni mawiać: "Jeśli chodzi o komputery, to ja się na tym nie znam, proszę rozmawiać z moimi specjalistami". Te dni już przeminęły i wraz z nimi odeszli tego rodzaju szefowie. Dziś menedżerowie dobrze wiedzą, czego powinni oczekiwać od instalowanych systemów

komputerowych.

- A jak wygląda kondycja ICL na początku 1993 r.?

- Całkiem nieźle, a nawet - jak na firmę europejską - to wyjątkowo dobrze. Bilans roczny, który ogłosimy w kwietniu, zamykamy po raz kolejny zyskiem i znacznie powiększonymi obrotami, co jest następstwem zarówno zwiększonej akwizycji w skali światowej jak i organicznego wzrostu firmy.

- Jak to osiągacie?

- Jest to kwestia wczesnego odczytywania, a nawet przewidywania "znaków czasu" i potrzeb klienta. W 1985 r. wraz z objęciem całości firmy przez Petera Bonfielda, podjęliśmy kilka strategicznych i brzemiennych w dobre skutki decyzji. Wyprzedziliśmy inne kompanie. Np. nasze zaangażowanie w systemy otwarte rozpoczęło się przed ośmiu laty. Podczas gdy inni dużo mówili na temat "open systems", my wykonaliśny znaczną pracę podstawową w tej dziedzinie. Zapewniamy teraz klientom gwarantowane możliwości "otwartego świata", co stało się naszym firmowym hasłem.

Po drugie - stawiamy na rozwój software i usług. W ubiegłym roku te dwie dziedziny przyniosły nam przeszło 50% całości dochodów. Tak więc połowa naszych poczynań skupia się wokół oprogramowania i serwisu. Wpływy ze sprzedaży naszych mainframe'ów, które przez dziesiątki lat stanowiły podstawę firmy, nie przekroczyły w ubiegłym roku 20% całości dochodów.

Postawy narzucone przez Bonfielda sprawiły, że jesteśmy fanatykami jakości. W 1990 r. nasze operacje w Wielkiej Brytanii - jako pierwsze w przemyśle informatycznym - uzyskały pełną zgodność ze standardem międzynarodowych norm jakości - ISO 9000. W ubiegłym roku certyfikaty takie dostały nasze firmy w 11 innych krajach, a w br. stanie się to udziałem wszystkich ICL-owskich przedsiębiorstw na całym świecie.

Innym naszym konikiem jest ergonomia, którą w tym przypadku definiujemy jako "naukę i wiedzę o adaptacji systemu komputerowego do możliwości i warunków użytkownika, pozwalającą na efektywne wykorzystywanie sprzętu bez zagrożenia dla zdrowia i bezpieczeństwa". Od wielu lat współpracowaliśmy w tej dziedzinie ze szwedzkimi instytucjami rządowymi, zajmującymi się zdrowotnymi aspektami pracy. Wieloletnia kooperacja ICL z fińską Nokia Data, która jest europejskim liderem w dziedzinie ergonomicznych projektów sprzętu komputerowego, zakończyła się ostatecznie wykupieniem tej skandynawskiej firmy przez ICL. Dzięki temu cała nasza oferta sprzętowa, od mainframe'ów po notebooki, jest całkowicie zgodna z dyrektywą EWG, precyzującą podstawowe wymogi w dziedzinie ergonomicznych właściwości sprzętu wyposażonego w monitory ekranowe.

I wreszcie - już przed wielu laty "odkryliśmy", że nie ma sensu abyśmy wszystko robili sami. Stąd nasza, kilkunastoletnia już, współpraca technologiczna z Fujitsu (układy scalone), czy świeższej daty współdziałania z Sun Microsystems (mikroprocesory SPARC RISC), wspomnianą już Nokia Data czy z Bell Atlantic (serwis).

- Dwie amerykańskie kompanie najszybciej obecnie "idące do przodu" to Compaq i Dell. Pierwsza z nich przeznacza duże nakłady na automatyzację produkcji, druga - na inwestycje w ludzi. Co wy preferujecie?

- Jedno i drugie. Zatrudniamy przeszło 26 tys. osób; z tej liczby tylko niespełna dwa tysiące pracuje przy produkcji. Przed 10 laty, bezpośrednio w produkcji angażowaliśmy 10 tys. pracowników. Ta zmiana jest jednym ze wskaźników automatyzacji. Pozwala to nam na zwiększanie nakładów na szkolenie i zapewnianie optymalnych warunków pracy. Wiele innych korporacji, właśnie w tych dziedzinach, szuka teraz dużych oszczędności.

Oczywiście nasze podejście nie oznacza, że inwestujemy jednakowo w każdego z przeszło 26 tys. zatrudnionych. Staramy się zapewnić bezpieczeństwo zatrudnienia, ale nie każde stanowisko pracy i nie każda specjalność jest pod ochroną. Obecnie zmniejsza się zapotrzebowanie na techników hardware'u, rośnie zaś popyt na programistów i serwisantów. Dostosowujemy do tych zmian struktury naszego zatrudnienia.

Pragniemy, aby ludzie byli zadowoleni z pracy. Każdego roku przeprowadzamy dobrowolne i anonimowe sondaże opinii pracowniczych. Bierze w nich udział 80% załóg. Wyławiamy w ten sposób problemy i staramy się je rozwiązywać.

- Jakie problemy dominowały w ostatnio zebranych ankietach?

- Na pierwsze miejsce wysuwa się troska o utrzymanie zatrudnienia. Trudno się temu dziwić. Ze względu na sytuację w branży i masowe zwolnienia w wielu firmach - ludzie przede wszystkim pragną mieć gwarancję pracy. W niektórych krajach, jak np. w Polsce, zwiększamy stan zatrudnienia, w innych przygotowujemy pracowników do opanowania nowych specjalności.

Druga sprawa wiąże się z wyznaczaniem każdemu pracownikowi rocznych zadań, z których jest on potem rozliczany. Pracownicy uważają, że zadania te mogłyby być określane dokładniej.

- Jaki macie program dla operacji w Polsce?

- Polska jest dla nas największym rynkiem w tej części Europy i od lat zajmuje w naszych poczynaniach bieżących i perspektywicznych ważne miejsce. Jej potencjał ludnościowy i ekonomiczny, jej wykształcone kadry (również w dziedzinie informatyki) sprawiają, że do Polski przywiązujemy szczególne znaczenie. Zresztą dawaliśmy temu wyraz nie tylko w ostatnich latach. W miarę ugruntowywania się gospodarki rynkowej, nasze zainteresowanie może tylko wzrastać.

Nie podejmujemy obliczonych na szybki zysk "operacji kowbojskich", jakie ostatnio mnożą się w Polsce. Zresztą liczba tych doraźnych działań spod znaku "gorączki złota" zapewne wkrótce będzie maleć. Na placu pozostaną sprawdzone w tym kraju firmy, z poważnymi zamiarami i perspektywicznymi planami.

Nasza oferta skupia się wokół integrowania systemów komputerowych w wybranych dziedzinach, takich jak: bankowość, administracja publiczna, wytwórczość, górnictwo i handel. W tym celu zwiększamy nasze starania o to, by polskim instytucjom dostarczać polskie rozwiązania i będziemy w tym celu, pełniej i w różnych formach, rozwijać współdziałanie z polskimi firmami. Mamy już szereg dobrych doświadczeń, do których należy współpraca z Softbankiem.

- O jakich nakładach inwestycyjnych myślicie w Polsce?

- W bieżącym roku ICL zwiększy nakłady na rozwijanie informatyki w Polsce trzy, czterokrotnie, do poziomu co najmniej 10 mln USD. Będziemy inwestować przede wszystkim w rozwój polskiego oprogramowania, w szkolenie i w serwis komputerowy. Przed 5 laty zatrudnialiśmy tu 30 osób, przed rokiem - 100, a na początku 1993 r. - 150. Nie wykluczam, że w ciągu 2-3 lat ICL będzie zatrudniać w Polsce przeszło 500 pracowników. W najbliższym czasie chcemy doprowadzić do zawarcia w waszym kraju szeregu istotnych umów, w tym również nowych joint ventures.

- Przed 26 laty rozpoczynał Pan pracę w ICL, jako "świeżo upieczony" absolwent wydziału elektroniki Uniwersytetu Liverpoolskiego. Dziś jest Pan członkiem kierownictwa korporacji z najdłuższym firmowym stażem w różnych zarządach krajowych, regionalnych i w centrali londyńskiej. Co w ciągu tego przeszło ćwierćwiecza było najbardziej charakterystyczne dla korporacji?

- Myślę, że zmiany. Żartujemy, że jedną z niezmiennych reguł firmy jest zasada ciągłych zmian, stosownie do przewidywanych potrzeb klienta. O przyspieszaniu cyklu zmian technologicznych już mówiłem. Ale przemiany nie omijają również samej organizacji. Obecnie przechodzimy kolejny etap restrukturyzacji. O 60% zmniejszamy liczbę pracowników w światowej centrali i jednocześnie zwiększamy samodzielność poszczególnych przedsiębiorstw krajowych. Odchodzimy od systemu podwójnych kontroli (double checking). Szefowie poszczególnych przedsiębiorstw otrzymują znacznie większy kredyt zaufania i zakres pełnomocnictw. Główną formą kontroli będzie rozliczanie z wykonania zadań. Jeśli ich nie wykonają i narobią bałaganu - żegnamy się z nimi.

Mamy już zresztą sprawdzone przykłady funkcjonowania takiego systemu; prostszego i skuteczniejszego od dotychczasowego. Szef ICL Poland, Jan Kluk, miał od początku objęcia firmy większe uprawnienia i dobrze na tym wyszliśmy. Wynika z tego, że w naszej korporacji jest pogoda dla menedżerów odnoszących sukcesy.

- Dziękuję za rozmowę.