Przyspieszenie w IBM

Wymyślić nowy obraz firmy - to cel jaki postawił Louis V. Gerstner kilku swym najbliższym współpracownikom. Cel: uczynienie z IBM firmy bardziej efektywnej i konkurencyjnej. Konsekwencje: radykalna zmiana sposobu zajmowania się sprawami, harmonizacja metod i narzędzi pracy, podział wizji i wspólnych celów, a wszystko to na poziomie światowym.

Wymyślić nowy obraz firmy - to cel jaki postawił Louis V. Gerstner kilku swym najbliższym współpracownikom. Cel: uczynienie z IBM firmy bardziej efektywnej i konkurencyjnej. Konsekwencje: radykalna zmiana sposobu zajmowania się sprawami, harmonizacja metod i narzędzi pracy, podział wizji i wspólnych celów, a wszystko to na poziomie światowym.

Nowa strategia IBM oznacza radykalne zmiany na styku IBM-klient. Salomon Stiglitz i Christian Nivoix, odpowiedzialni za wprowadzanie tej strategii w Europie przewidują znaczne zmiany w zakresie komercjalizacji produktów i usług IBM. Przewidują oni następujące terminy: pół dnia na zrealizowanie kontraktu na usługi serwisowe, zamiast 15-20 dni jak to ma miejsce obecnie; 24-48 godz. na dostarczenie PS/2 lub AS/400, zamiast obecnych kilku dni czy kilku tygodni i zmniejszenie kosztów tej operacji 10-15% wartości kontraktu; przygotowanie w ciągu kilku dni odpowiedniej ekipy do opracowania projektu, złożonej nawet ze specjalistów z wielu krajów, zamiast kilku czy kilkunastu tygodni, jak ma to miejsce obecnie.

Oczywiście ta radykalna zmiana strategii działania IBM nie nastąpi od razu. Będzie ona testowana poczynając od początku 1995 r., łącznie z nowymi systemami informacyjnymi przeznaczonymi do jej wspomagania na poziomie światowym. W trzecim kwartale 1995 r. nowa strategia będzie wprowadzana pilotażowo w kilku miejscach w Europie w celu wprowadzenia do niej ewentualnych modyfikacji.

IBM już przechodził kilka etapów zmian i przystosowywania swej strategii do silnie konkurencyjnego rynku. Jednakże jak mówią Salomon Stiglitz i Christian Nivoix nie były one dostatecznie głębokie, aby uczynić z IBM firmę w pełni konkurencyjną na rynkach światowych.

"Na każdym rynku, w każdym kraju, można wyróżnić trzy sposoby zakupu produktów informatycznych: produkty takie jak widać, czyli 'zakup z półki'; `oferta przemysłowa, na miarę' przystosowana do potrzeb konkretnego klienta, złożona z wielu wymiennych elementów, używanych przy podobnych okazjach; 'oferta specjalna' - unikalny projekt, złożony z analizy, doradztwa, przygotowania oferty, integracji systemu a czasem nawet przejęcia zarządzaniem i obsługą systemu informatycznego".

IBM zidentyfikował swych głównych konkurentów na tych rynkach: HP, Amdahl i Compaq na rynku sprzedaży z półki; SAP, Novell na rynku oferty przemysłowej i EDS oraz Arthur Andersen na rynku ofert specjalnych.

Do tych trzech typów zapotrzebowania klientów IBM zamierza przystosować metody pracy, techniki marketingu i zarządzania.

Christian Nivoix mówi: "Każdy sposób zakupu wykazuje własne unikalne cechy i nie ma sensu traktowanie ich w jednakowy sposób". Jak wynika z badań rynku, czynnikiem determinującym wybór oferty jest jej konkurencyjność i szybkość reakcji.

W przypadku pierwszej formy zakupu konieczna jest znajomość kosztów operacji w celu określenia jej rentowności. Salomon Stiglitz uważa, że koszty operacji u głównych konkurentów IBM wynoszą średnio 10-15%, podczas gdy w IBM przekraczają 20%. W tej dziedzinie klient poszukuje samego produktu (surowca), ma więc nadzieję otrzymać go za najniższą cenę, w najkrótszym czasie i z odpowiednią gwarancją. Trzeba więc dostosować metody sprzedaży do wymagań klienta.

"Sprzedaż `na miarę' jest podobna do układania zabawek z klocków Lego. Może dotyczyć przygotowania specjalnej aplikacji lub znalezienia produktów middleware w celu zintegrowania istniejących aplikacji klienta. Dotyczy to zawsze użytkownika końcowego; ponieważ nie istnieje możliwość poznania wszystkich użytkowników końcowych, to trzeba ich znajdować wysyłając ofert przez pocztę, filtrować za pomocą rozmów telefonicznych, a inżynierów wysyłać dopiero do klientów naprawdę zainteresowanych ofertą", mówi Ch. Nivoix.

S. Stiglitz uważa, że obecnie nie dość dokładnie wykonuje się ten proces selekcji potencjalnych klientów, co zwiększa nakład czasu i podnosi koszty. Uważa on, że tę pracę IBM wykonuje dobrze na poziomie poszczególnych agencji, jednak nie znajduje ona kontynuacji na poziomie krajowym, a tym bardziej międzynarodowym. Konieczna jest zarówno wymiana informacji, jak podział kompetencji na wielu poziomach.

"W celu przygotowania oferty dla producenta samochodów trzeba skonsultować doświadczenia ludzi, którzy taką ofertę już przygotowywali w innym kraju. Pozwoli to na stworzenie rynków pionowych, animowanych przez zespoły, wśród których krąży informacja o takich rynkach. Wymaga to także odpowiedniej struktury informacyjnej; baz danych stale aktualizowanych i o łatwym dostępie. Wymaga to także rygorystycznego zarządzania czasem i zasobami ludzkimi. Należy dobrze wykorzystywać kapitał intelektualny IBM", mówi S. Stiglitz.

IBM ocenia, że europejski rynek na produkty informatyczne ma wartość 330 mld USD. Udział IBM w tym rynku jest minimalny. W celu zwiększenia konkurencyjności IBM musi zmniejszyć koszty; jak zdeklarował L. Gerstner zamierza on obniżyć koszty działalności firmy o 8 mld USD w czasie od objęcia swej funkcji do 1996 r.

Pierwsze pilotażowe wdrożenia nowej ogólnoświatowej strategii IBM pojawią się we Francji na początku 1995 r.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200