Ludzie zaczną działać racjonalnie tylko wtedy, gdy wyczerpią już wszystkie inne możliwości. Prawo Katza

Własną karierę zawodniczą mam już dawno za sobą, ale swoje wspomnienia i ducha bojowego przenoszę z maty na inne obszary mojej aktualnej aktywności. Odkrywam dzięki temu jak wiele wspólnego ma sport z uprawianiem biznesu i realizacją przedsięwzięć. Jak wyprzedzić konkurencję? Jak osiągnąć wyższy stopień jakości produktów? Jak silniej oddziaływać na rynek? To przecież terminologia pochodząca nie z ekonomii, ale rubryk działów sportowych prasy codziennej. Dlaczego? Bo "szybciej, więcej, lepiej" jest "nieformalną misją" większości współczesnych organizacji gospodarczych. Aby tę misję realizować, organizacje także muszą trenować, stosować dietę i środki wzmacniające, czyli zmieniać swoje "zwiotczałe i niewydolne mięśnie" w silne i wytrzymałe muskuły procesów organizacyjnych. Adaptacyjność i ciągłe doskonalenie procesów są dzisiaj trwałymi elementami nowoczesnego paradygmatu zarządzania.

Zaczęło się to jednak już w latach 80., kiedy W. E. Deming, ucząc amerykańskich menedżerów zasad kompleksowego zarządzania jakością, zwracał uwagę na fakt, że 94% problemów z jakością wynika z niedoskonałości systemu, a tylko 6% jest wynikiem błędów popełnianych przez pracowników wykonujących polecenia. Była to na owe czasy idea rewolucyjna, godząca w pryncypia tradycyjnego Taylorowskiego modelu zarządzania. Przesłanie Deminga było bardzo proste: ludzie mylą się rzadko, dlatego droga poprawy jakości wiedzie nie przez zmianę ludzi i ich motywacji, ale usprawnienia systemu zarządzania i produkcji. Trzeba zmienić procesy, metody i narzędzia, które w efekcie diametralnie odmienią sposób uprawiania biznesu lub wykonywania pracy. Człowiek działa skutecznie wtedy i tylko wtedy, gdy jest wyposażony we wszystko, co niezbędne, by wykonywać swoją pracę skutecznie.

Idee Deminga odbiły się głośnym echem na całym świecie i zaowocowały stworzeniem przez jego naśladowców różnych wersji koncepcji znanej pod wspólną nazwą TQM. Odcisnęły także silne piętno na metodach inżynierii oprogramowania. Widać to jak na dłoni w takich podejściach, jak CMMI, SPICE czy nawet ISO 9000, które zda-ją się mówić - jakość rodzi się tylko w organizacji procesowej, a dokładniej w procesach, których jeszcze nie macie. Zacznijcie się zmieniać, a już za 2, 3 lata będziecie organizacją spełniającą warunki zgodności z naszą definicją systemu jakości. Jak to jednak zrobić? W ramach projektu SPICE przygotowującego dla ISO standard oceny dojrzałości procesów wytwórczych oprogramowania przeprowadzono badania czynników ułatwiających wprowadzenie pożądanej zmiany organizacyjnej. Wyniki tych badań przedstawiono na rysunku. Trzy najważniejsze czynniki sukcesu to: konsekwencja, zaangażowanie kierownictwa firmy i polityka organizacyjna. Bardzo ważne jest dobre zrozumienie, co te pojęcia oznaczają w kontekście omawianego przez nas tematu zmiany procesów i adaptacji organizacji. Konsekwencja jest rozumiana jako stopień, w jakim organizacja jest ukierunkowana na poprawę swoich procesów wytwórczych i kontynuuje ich realizację bez względu na zmiany na stanowiskach kierowniczych i problemy z bieżącą działalnością. Polityka zmiany to ogół konkretnych działań, deklaracji, zakazów i przyzwoleń wynikających wprost lub pośrednio z polityki firmy, które wspierają lub hamują procesy poprawy. Zaangażowanie to stopień, w jakim kierownictwo firmy zaangażowało się w projekt poprawy oraz udostępniło wystarczające zasoby do jego przeprowadzenia. Innymi słowy zmiana/poprawa może się udać, gdy spojrzy się na nią: całościowo, holistycznie lub systemowo przy odgórnym błogosławieństwie i silnym osobistym zaangażowaniu kierownictwa.

Powyższe zalecenia są od lat z zacięciem misjonarskim powtarzane przez wszystkich konsultantów na świecie. Rzecz w tym, że to właśnie one są przyczyną "totalnej" porażki takich koncepcji, jak TQM! Współczesnych firm po prostu nie stać na totalną zmianę. Firmy są coraz bardziej odchudzone z kosztów i zbytecznych funkcji, specjalizując się w wybranych dziedzinach i usuwając wszystko, co przeszkadza w "produkcji lub sprzedaży". Lęk o przyszłość sprawia, że procesy organizacyjne charakteryzują się olbrzymią intensywnością przypominającą bieganie z pustymi taczkami z powodu braku czasu na ich załadowanie. Organizacje są ekstremalnie zajęte. Kto zatem i kiedy ma wdrożyć zmianę, nawet najbardziej pożądaną? Najczęściej pomi janym, ale koniecznym warunkiem zmiany jest "rezerwa mocy", czyli sił i środków organizacyjnych niezbędnych do jej przeprowadzenia. Można być pewnym, że dużych środków na taką zmianę w organizacji dzisiaj nie znajdziemy.

Ale gdyby zmiana była niewielka? Taki malutki projekt poprawy trwający 1-3 miesięcy, realizowany "z definicji" równolegle do innej działalności, o bardzo wyraźnym modelu wartości dobrze uzasadnionym ekonomicznie? To podejście (czasem nazywane "nowym") jest strategią małych kroków. Mały krok zrobić jest prosto, nie wymaga dużych nakładów i łatwo się wycofać, jak źle "wdepniemy". Doświadczenia firm, które poszły tą drogą, pokazują, że niewielkie zmiany w sferze zarządzania, organizacyjnej i automatyzacji procesów mogą przynieść większe korzyści niż duże nakłady na kompleksowe zmiany systemu. Udokumentowane badania potwierdzają stopę zwrotu na poziomie 4-9 razy. Projekt poprawy zarabia więc sam na siebie i... na kolejne projekty poprawy. No i czy nie udało nam się przy okazji rozwiązać ulubionej przez dyrektorów finansowych kwestii "inwestycji bezkosztowej"?

Zamiast podsumowania, przytoczę komentarz Toma DeMarco, wypowiedziany ku przestrodze firm uważających się za kolejną "inkarnację wielkiej zwinności i adaptacyjności". Tekst podaję w oryginale ze względu na wyśmienitą grę słów: Business is not the same as busy-ness. Reszta jest milczeniem...

Tomasz Byzia jest dyrektorem ds. rozwoju firmy Premium Technology.