Od sprawności adaptowania rozwiązań gospodarki elektronicznej zależy, czy Polska znajdzie się po tej stronie świata, która zajmuje się zyskowną dystrybucją, czy po tej stronie, która trudzi się przy kosztownej produkcji.

Rozwój gospodarki elektronicznej, która najprawdopodobniej stanie się standardem ekonomicznym w rozwiniętych częściach świata, po raz kolejny stawia Polskę w sytuacji dramatycznego pościgu za uciekającą czołówką. Jeszcze nie wygasły spory, czy Polska należy właściwie do Europy czy do niej nie należy, sytuując się raczej w pobliżu azjatyckich wzorców gospodarowania, jeszcze nie skończyliśmy porównywać naszych wskaźników z krajami europejskimi, a już pojawiło się nowe wyzwanie cywilizacyjne, wyzwanie globalne. Polska gospodarka i każde przedsiębiorstwo z osobna musi spojrzeć na siebie jeszcze raz, w jeszcze inny sposób niż dotychczas i odpowiedzieć na pytanie, w której części logistycznego łańcucha powstawania wartości w biznesie chcemy zająć miejsce. I czy ma potencjał i strategię, aby znaleźć się w najzyskowniejszej jego części.

Biznes po nowemu

W tradycyjnie funkcjonującej gospodarce, a do takich należy polska gospodarka, dominujące znaczenie ma przemysł. Dużą rolę przepisuje się również usługom. Usługi są rozumiane jako działalność pomocnicza względem produkcji albo wzbogacająca jego ofertę, niejako "obudowująca" produkt dodatkowymi świadczeniami. Zatem bez względu na udział usług w przychodzie narodowym wytwórczość traktowana jest jako działalność kluczowa dla dobrobytu i rozwoju. Taka orientacja gospodarki wytwarza specyficzną kulturę organizacyjną i biznesową. Na przykład jeszcze do niedawna wielkość i znaczenie przedsiębiorstwa przemysłowego oceniało się po tym, jakie ma zatrudnienie (liczbę pracowników) albo jak dużo miejsca zajmują hale produkcyjne i magazyny. W tej chwili wielkość magazynów i liczba pracowników traci na znaczeniu, ponieważ wdrażane są koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem, które mają za zadanie ograniczyć wszystkie procesy i prace nie dodające wartości, takie jak Just in Time czy odchudzone przedsiębiorstwo. W kulturze przemysłowej dwa zadania uważane są za najważniejsze: pierwszym jest redukcja kosztów, drugim - podnoszenie jakości. Do realizacji tych celów wymyślono wiele koncepcji zarządzania, które na długo zaprzątnęły uwagę menedżerów i ukierunkowały ich myślenie o przedsiębiorstwie. Należą do nich przede wszystkim: TQM, czyli Zarządzanie przez Jakość Totalną, głoszące konieczność permanentnego doskonalenia procesów i procedur, oraz reengineering, który głosi konieczność radykalnej zmiany w przebiegu procesu, aby uzyskać zupełnie nowy jego przebieg, znacznie podnoszący efektywność. Wiele przedsiębiorstw w najbardziej rozwiniętych krajach wdrożyło te koncepcje i odniosło wielki sukces, ale noszący w sobie zarodek kryzysu. Otóż, już znacznie więcej nie da osiągnąć, stosując metody zarządcze, realizujące tradycyjną koncepcję przedsiębiorstwa: ani w dziedzinie kosztów, ani w dziedzinie jakości. Jedne i drugie zostały wyśrubowane, przynajmniej w czołówce.

Rozwój technologii sieciowych, telekomunikacyjnych, a przede wszystkim Internetu natchnął menedżerów nową myślą. Umożliwił "otwarcie" przedsiębiorstwa na zewnątrz: na partnerów, kooperantów, klientów. Budowanie przewagi konkurencyjnej stało się równoznaczne z tworzeniem sprawnych łańcuchów logistycznych: od dostawców surowców i kooperantów, poprzez producentów i dystrybutorów, aż do sprzedawców i konsumentów. W takim łańcuchu można było kontynuować realizację tradycyjnego celu redukcji kosztów czy podnoszenia jakości, ale można także na nowo przydzielać role. Podmiot tradycyjnie uważany za producenta może zrezygnować z produkcji w swoich strukturach, a zająć się jedynie zarządzaniem procesami prowadzącymi do powstania produktu i jego sprzedaży, produkcję natomiast powierzyć podmiotom o mniejszych kosztach pracy, np. w innej części świata. Technologie sieciowe to umożliwiają. "Producent", oddawszy w outsourcing produkcję, sam skupia się na zarządzaniu marką swoich produktów i na zarządzaniu relacjami z klientami. Zdobywanie i utrzymanie lojalności klientów oraz łańcuch logistyczny optymalnie rozkładający zadania (czyli tak, żeby były wykonywane najtaniej i dokładnie na czas) tworzą obecnie przewagę konkurencyjną na świecie. Miejsce, które dane przedsiębiorstwo zajmie w tym łańcuchu, określa jego zyski: największe są w zarządzaniu całym łańcuchem logistycznym, mniejsze w ogniwach pośredniczących, najmniejsze w działalności czysto produkcyjnej.

To jest ta logika rozwoju wypadków na scenie gospodarczej, która zmusza nas ponownie do odpowiedzi na pytanie, czy na pewno nasz majątek produkcyjny jest najlepszą lokatą kapitału.