Nie zwyciężysz na dzisiejszym rynku, używając wczorajszych procesów... - Dr H. James Harrington

Ten projekt trwał 23 lata. Zespół projektowy liczył prawdopodobnie 70-100 tys. członków. Wykonano ponad 2,5 mln komponentów, które następnie z zegarmistrzowską precyzją zintegrowano ze sobą. Efekt tego projektu od 4,5 tys. lat jest godnym podziwu pomnikiem i miejscem wiecznego spoczynku swojego sponsora - faraona Chufu, drugiego króla IV dynastii, zwanego z grecka Cheopsem. Dla kierownika projektu i głównego architekta - wiecznym świadkiem tryumfu myśli inżynierskiej. Jedyny cud świata starożytnego, który przetrwał do naszych czasów. Wielka piramida w Gizie.

Piramidy i złożoność związanego z ich budową przedsięwzięcia zawsze działały na wyobraźnię i były wzorem dla pokoleń inżynierów. Powołany do życia w 1969 r. Project Management Institute (PMI) postawił sobie za cel promowanie profesjonalizmu w zarządzaniu projektami oraz budowanie kultury projektowej w organizacjach. Znany wszystkim PMBOK (Project Management Body of Knowledge) - obecnie standard ANSI - zawiera kompendium wiedzy o kompetencjach kierownika projektu oraz głównych procesach, które prowadzą projekt do sukcesu. W założeniu chodzi o dowolny projekt/przedsięwzięcie tzn. niekoniecznie informatyczne. Członkami PMI są inżynierowie, menedżerowie i specjaliści budowlani, chemiczni, lotniczy, wojskowi, farmaceutyczni, finansowi itp. Idea wymiany doświadczeń między przedstawicielami różnych branż musi być bardzo atrakcyjna, skoro roczny przyrost liczby członków PMI wynosi 15%. Dzisiaj PMI liczy ponad 100 tys. członków, ale prawie 90% spośród nich stanowią specjaliści i menedżerowie z obszaru ICT (informatyka i telekomunikacja)?!

Czego szukają informatycy w organizacji promującej procesy "ogólnoprojektowe"? Czy może poprawy jakości zarządzania projektami informatycznymi? Zweryfikujmy tę tezę. Sięgnijmy do aktualnych wyników badań prowadzonych od 10 lat przez firmę Standish Group, znaną z wydawanego co dwa lata tzw. Chaos report. Podsumowuje on statystyki kilkudziesięciu tysięcy amerykańskich projektów realizowanych głównie w branży ICT. Rysunek 1 pokazuje procentowo liczbę projektów uznanych za zakończone sukcesem (w czasie i budżecie z założoną funkcjonalnością) lub porażką (przerwanie projektu) oraz takich, które dotrwały do końca, ale ponosząc znaczne straty. Straty te to widoczne na rysunku 2 przekroczenia budżetu i czasu realizacji, a także wyraźnie zmniejszona w stosunku do uzgodnionej z klientem dostarczona funkcjonalność (zakres).

Czy menedżerowie projektów IT mają powody do dumy? Jeśli w podobny sposób będziemy budować domy, na 100 rozpoczętych inwestycji budowlanych sukcesem zakończy się tylko 34, a 51 będzie miało poważne trudności. Bez dachu nad głową pozostanie 15 rodzin, gdyż ich budowy zostaną przerwane. Ci, którym uda się zamieszkać, wcale nie będą mieć powodu do radości. Na przeprowadzkę do swojego domu marzeń musieli czekać o 82% dłużej niż planowano i dopłacili do tego średnio 43%, czyli prawie o połowę więcej niż pierwotnie zakładano. Później, drożej, ale jest!!! Tylko że wykonawcy zrealizowali jedynie połowę projektu, czyli wstawili połowę okien i drzwi oraz nie zbudowali piętra.

Jaśniej? Proszę bardzo. Gdyby zastosować dzisiejsze praktyki wytwarzania oprogramowania do budowy mostów, powstałby jedynie co trzeci most, jeden na siedem uległby katastrofie, a pozostałe wybudowane z dużymi przeszkodami po zawaleniu wszystkich terminów i budżetu dotarłyby jedynie do połowy swojej długości, czyli zakończyły się dokładnie na środku rzeki!

Deklarowany profesjonalizm kierowników projektów chyba "gdzieś się zapodział" i - wg Standish Group - kosztował USA ok. 55 mld USD strat w roku 2002 przy poziomie wydatków projektowych rzędu 250 mld. Czy ktoś policzył, ile kosztuje to naszych "sponsorów od informatyzacji"? Też 20, a może 30, 40%? Na usta cisną mi się pytania: Kto i dlaczego z wysiłkiem godnym lepszej sprawy wmawia informatykom, że mogą tworzyć systemy informatyczne tak jak buduje się piramidy? Czy przypadkiem nie my sami?

W roku 1968 na konferencji pod nazwą Software engineering zdecydowano, że młodziutka dziedzina wiedzy związana z wytwarzaniem oprogramowania wkrótce ma się stać dojrzałą dziedziną inżynierską. Jak widać "profesjonalne i systemowe" myślenie o doskonaleniu metod realizacji projektów informatycznych ma tak samo długą historię jak PMI. Postanowiono więc, że projektanci systemów informatycznych będą "inżynierami oprogramowania". Niestety, uczyniono tak trochę wbrew ich woli, skazując tysiące niewinnych istot ludzkich na mękę tworzenia oprogramowania na wzór technik stosowanych w innych dziedzinach inżynierskich. Stąd w metodykach tyle planowania i optymalizowania sieci zadań i zasobów, radarów ryzyka i sonarów wczesnego ostrzegania, paneli i konsol menedżera, diagramów Gantta i Pert, ścieżek krytycznych i buforów czasowych. Lista "gadżetów" dostępnych współcześnie kierownikowi projektu jest bardzo, bardzo długa. Czy projekty idą przez to lepiej?

Przytoczone statystyki prowadzą mnie tylko do jednego wniosku: wytwarzanie oprogramowania nigdy nie było, nie jest i nigdy nie będzie dziedziną inżynierską w potocznym rozumieniu! Inżynieria oprogramowania ma się tak do inżynierii budowlanej jak obrazy Boscha do tunelu Wisłostrady! Tradycyjne dziedziny inżynierskie zajmują się materią, która podlega prawom przyrody niezmiennym od milionów lat. Inżynieria oprogramowania zajmuje się antymaterią, a do tego potrzeba przede wszystkim talentu, motywacji i wolności. Wolności przede wszystkim od ciążącej na nas od 35 lat "klątwy faraona".

Tomasz Byzia jest dyrektorem ds. rozwoju firmy Premium Technology.