Zarządzanie przedsięwzięciami to dziedzina ostatnio bardzo modna. Oprócz umiejętności technicznych, związanych z produktem informatycznym, i umiejętności 'miękkich', dotyczących prowadzenia zespołu i relacji z klientem, przydaje się kilka narzędzi formalnych, które są nieocenione przy planowaniu pracy i podejmowaniu racjonalnych decyzji. Oto dwa takie narzędzia: jedno związane z zarządzaniem ścieżką krytyczną, drugie - z podejmowaniem decyzji na podstawie wartości oczekiwanej.

Rozważmy firmę informatyczną, która otrzymała zlecenie na budowę systemu informatycznego dla poważnego klienta. Firma wstępnie określiła harmonogram przedsięwzięcia w postaci tabeli (Tab.1).

Harmonogram można także przedstawić jako graf (sieć), w którym węzły opisują poszczególne stany przedsięwzięcia (np. zakończono projektowanie), krawędzie zaś - konkretne czynności (Rys. 1).

Przy każdym węźle możemy teraz określić moment najwcześniejszego rozpoczęcia danej czynności. Na przykład dla węzła C, oznaczającego moment zakończenia fazy projektowania, najwcześniejszy moment rozpoczęcia wynosi siedem tygodni (gdyż musimy zakończyć analizę trwającą cztery tygodnie oraz projektowanie trwające trzy tygodnie).

Kiedy możemy rozpocząć wdrożenie? Po zakończeniu szkoleń i testów. Szkolenia mogą być najwcześniej zakończone po 15 tygodniach, testy zaś po 16. Najwcześniejszą datą rozpoczęcia wdrożenia jest więc późniejsza z tych dwóch dat - 16 tygodni.

Całe przedsięwzięcie będzie więc trwało minimum 17 tygodni.

Prześledźmy teraz ścieżkę krytyczną tego przedsięwzięcia. Ścieżka krytyczna to takie pasmo czynności, które stanowi najkrótsze przejście między początkiem a końcem grafu reprezentującego dane przedsięwzięcie. Nadano jej taką nazwę, dlatego że opóźnienie na niej dowolnej czynności powoduje takie samo opóźnienie całego przedsięwzięcia. Z punktu widzenia kierownika projektu informatycznego czynności na ścieżce krytycznej wymagają szczególnej uwagi.

Dla grafu reprezentującego nasze przedsięwzięcie możemy stworzyć tabelę (Tab. 2).

Popatrzmy teraz na węzły E i F. Dzielą je trzy tygodnie, mimo iż czynność szkoleń przewidziano na dwa tygodnie. Nic by się więc nie stało, gdyby szkolenia zostały rozpoczęte tydzień później. Ponieważ trwają testy, nie ma znaczenia, czy szkolenia rozpoczniemy po 14 czy 15 tygodniu przedsięwzięcia. Tak czy owak zdążymy na wdrożenie. W istocie dla przedsięwzięcia możemy skonstruować jeszcze jedną kolumnę z momentem najpóźniejszego zakończenia danej czynności (Tab. 3).

W porównaniu z poprzednią tabelą zmieniły się tylko opis ostatniej kolumny i jedna liczba, przy szkoleniach. Różnica ta oznacza, że na czynność "Szkolenia" mamy tydzień.

Wyobraźmy sobie teraz, że kierownik projektu musi skrócić przedsięwzięcie o tydzień.

Może to zrobić na trzy sposoby: za 13 tys. zł wynająć zewnętrzną firmę konsultingową, skracając czas szkolenia do jednego tygodnia; wzmocnić zespół programistyczny, co skróci fazę programowania o tydzień, ale wymaga wydania dodatkowo 18 tys. zł, albo zakupić narzędzie wspomagające testowanie za 15 tys. zł, dzięki czemu aż o dwa tygodnie skróci testy.