Z Dariuszem Fabiszewskim, nowym dyrektorem generalnym IBM Polska, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Wraca Pan do IBM Polska po sześciu latach. Co nowego wniesie Pan do firmy?

Trudno mi odpowiedzieć na to pytanie, bo nie wiem jeszcze na ile IBM zmienił się wewnętrznie od czasu, kiedy rozstałem się z firmą. Cały sierpień spędziłem w Wiedniu na rozmowach z menedżerami regionalnymi. Nie miałem jeszcze okazji dobrze poznać się z polskim zespołem, który liczy już ponad 800 osób.

W takim razie jakie są oczekiwania wobec Pana i jakie cele Pan sam sobie wytyczył?

Łatwo zgadnąć, że oczekuje się ode mnie wyprowadzenia IBM na pierwszą pozycję wśród firm IT działających w Polsce. To również mój osobisty cel. Chcę pokonać te firmy, które wyprzedzają IBM w rankingach. Jeśli mi się nie powiedzie, zrezygnuję.

Przyjdzie czas, że z tych deklaracji trzeba będzie się rozliczyć przed rynkiem i przed szefami w Wiedniu. Jak zamierza Pan pokonać HP, który po połączeniu z Compaq Computer jest jeszcze silniejszy niż poprzednio?

Nie mogę mówić o szczegółach, dopóki nie spotkam się ze swoim nowym zespołem, dopóki nie wypracujemy szczegółowych planów działania. Ogólnie rzecz biorąc, IBM musi lepiej sprzedawać. Byłem i jestem sprzedawcą. Wiem, co należy zrobić, by firma odnosiła sukcesy w sprzedaży. Potrafię pobudzić ludzi do tego, aby sprzedawali, i wiem jak ich rozliczać z efektów. Żeby IBM rósł, a po to mnie tu zatrudniono, musimy zdobywać nowe kontrakty. Żeby pokonać konkurencję, musimy odebrać konkurentowi jego kawałek rynku. Nie ma innej drogi.

IBM nie odnosił wielkich sukcesów w pozyskiwaniu dużych kontraktów, chociażby w administracji. Częściej wygrywali je albo sprzymierzeni z IBM integratorzy, albo HP, który podjął ryzyko samodzielnego startu w wielkich przetargach.

Żeby rosnąć, musimy sięgać po owoce rosnące na wysokich gałęziach. Takimi są wielkie kontrakty, m.in. właśnie w administracji. Nie chcę w tej chwili spekulować, jaką strategię IBM przyjmie w kolejnych przetargach. Jednym z moich pierwszych zadań będzie porozumieć się z integratorami, ustalić, jak mamy postępować, aby sobie nie szkodzić.

Po ogłoszeniu Pańskiej nominacji na dyrektora IBM Polska można było usłyszeć różne opinie. Od niektórych konkurentów słyszałem szczere wypowiedzi, że IBM Fabiszewskiego będzie dla nich bardziej wymagającym przeciwnikiem niż dotąd. Jednak były też głosy, że może zabraknąć Panu doświadczenia w kierowaniu tak dużą firmą i w dodatku coraz wyraźniej koncentrującą się wokół modelu usługowego...

Niezręcznie mi z tymi opiniami polemizować, ale proszę pamiętać, że przez ostatnie trzy lata kierowałem Fujitsu Siemens nie w Polsce, ale w całym regionie Europy Środkowej i Wschodniej. Tyle co do skali firmy, którą zarządzałem. Natomiast jeśli chodzi o rzekomy brak doświadczenia w sprzedaży usług, to proszę zwrócić uwagę, że Siemens Business Services, którym również kierowałem, należy do czołowych dostawców usług outsourcingowych. Zresztą, usługi to taki sam towar, jak każdy inny, a ja jestem urodzonym sprzedawcą.

Idealny sprzedawca?

Dobry sprzedawca to taki, który potrafi sprzedać nie najtańszy produkt. Zawsze powtarzałem pracownikom, że w sprzedaży tanich produktów mogłyby ich z powodzeniem wyręczać sekretarki. Sprzedaż to relacja z klientem. Chcę, aby IBM za mojego kierownictwa był firmą sales driven, a nie process driven.

Nie obawia się Pan, że "gorset" nakładany na menedżerów polskiego oddziału przez wiedeńską centralę IBM okaże się zbyt ciasny?

Pracuję w korporacji o bogatych doświadczeniach i wypracowanej kulturze. Jest oczywiste, że należy się podporządkować procedurom wytyczanym przez zwierzchników. Do osiągnięcia zamierzonych celów niezbędne są jednak lokalne pomysły i elastyczność. Wiem o tym ja i wiedzą moi pracodawcy. Pracując w Fujitsu Siemens, miałem dużo swobody i to przynosiło efekty. Z drugiej strony, kierując całym regionem, nauczyłem się patrzeć na firmę z perspektywy centrali. To pozwala mi lepiej zrozumieć wymagania i oczekiwania pracujących tam menedżerów.

W Fujitsu Siemens żałują Pańskiego odejścia. Powtarzają się opinie, że udało się tam Panu zbudować dobry zespół. Nie ma Pan w planach zatrudnienia w IBM kogoś z dawnej firmy?

Kiedy odchodziłem z IBM do Siemens Nixdorf, obiecałem Mirkowi Szturmowiczowi, który wówczas obejmował rządy w firmie, że przez rok nie tknę ani jednego klienta IBM i nie odbiorę mu ani jednego pracownika. To była dżentelmeńska umowa, z której się wywiązałem. Taką samą obietnicę złożyłem teraz moim przełożonym w FSC. Przez kilka lat ta firma wiele we mnie zainwestowała, dużo nauczyła, godziwie wynagradzała, nie mam prawa jej szkodzić.

Wracając do IBM, postępuje Pan na przekór zasadzie: "Nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki".

Z IBM rozstałem się w dobrej atmosferze, mam tu wielu przyjaciół. Nie ukrywam, że moja decyzja o powrocie miała podłoże ambicjonalne. Odszedłem z IBM, żeby się rozwijać. Nie było w firmie miejsca dla dwóch prezesów.

Kiedy obejmowałem kierownictwo w Siemens Nixdorf, część ludzi śmiała się z mojego wyboru. Tymczasem w ciągu trzech lat małą firmę o przychodach rzędu 15 mln DEM rocznie udało mi się wprowadzić na poziom 150 mln DEM. Awansowałem na stanowisko szefa regionalnego Fujitsu Siemens. O powrocie do IBM nie decydowały pobudki materialne, dalej mogłem robić to, co robiłem. Ambicja każe mi podejmować nowe wyzwania. Takim jest wyprowadzenie IBM na pozycję lidera polskiego rynku. Wierzę, że w ciągu 3, 4 lat uda mi się to osiągnąć.