Wprowadzanie zmian w organizacji przedsiębiorstw lub instytucji napotyka z reguły na wiele barier. Bariery te są tym trudniejsze do pokonania, im zmiany są poważniejsze, czyli im bardziej nowe rozwiązanie odbiega od dotychczas stosowanego.

Wprowadzanie systemów komputerowych wspomagających działalność różnego typu organizacji należy niewątpliwie do kategorii zmian bardzo poważnych. W rozmaitych publikacjach na ten temat, wiele miejsca poświęca się różnym aspektom informatyzacji i związanymi z nimi trudnościami natury technicznej, ekonomicznej oraz organizacyjnej. Co ciekawe, aspekt organizacyjny wydaje się być na nieco dalszym planie, a przecież fascynacja nowoczesnym sprzętem, technologiami i środkami, nie powinna przesłaniać faktu, że mogą one być efektywnie stosowane tylko wtedy, gdy trafić na odpowiednio przygotowany grunt. Poniższy tekst jest próbą zdefiniowania roli, jaką przedstawiciele poszczególnych szczebli organizacji mają do odegrania w procesie informatyzacji. Sygnalizuje on także najbardziej istotne zagrożenia dla powodzenia projektów informatycznych, będące w gestii zaangażowanych w nie ludzi.

Zagrożeniem powszechnie występującym jest przekonanie, że zespół odpowiedzialny za informatyzację, jest zarazem zespołem który ma wykonać wszystkie związane z tym prace. Jest to niebezpieczne z dwóch powodów. Z jednej strony członkowie organizacji spoza zespołu czują się zwolnieni z wszelkich obowiązków, oczekując, że system informatyczny pojawi się jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, z drugiej zaś strony, jeśli członkowie zespołu sami przyjmą powyższy punkt widzenia, może zrodzić się wśród nich przekonanie o własnej wyższości, a nawet nieomylności, co w prostej linii prowadzi do powstawania "jedynie słusznych rozwiązań". Kompleksowe przedsięwzięcia informatyczne, jeśli mają być uwieńczone sukcesem, wymagają zaangażowania pracowników wszystkich szczebli organizacji, stawiając przed każdym z nich określone zadania.

Naczelne kierownictwo

O konieczności wprowadzania systemów komputerowych powinno być przekonane przede wszystkim naczelne kierownictwo. Nie można bowiem osiągnąć strategicznych celów organizacji bez zapewnienia odpowiedniego wsparcia informatycznego. Zakłada to oczywiście istnienie jasno sprecyzowanych celów oraz gruntowną analizę istniejącego stanu organizacji i wszystkich czynników mających wpływ na jej funkcjonowanie. Wymaga uporządkowania tych sfer działalności, które mają być objęte wsparciem. Naczelne kierownictwo podejmuje niekiedy decyzję o informatyzacji w nadziei, że właśnie ona wymusi takie uporządkowanie. Jeśli jest to świadome działanie i wdrażanie systemu komputerowego jest argumentem dla wcześniejszego dokonania zmian w sferze organizacyjnej, przedsięwzięcie ma duże szanse powodzenia. Jeśli decyzja wynika z przekonania, że sfera organizacyjna "dopasuje się" do systemu, szanse powodzenia są nikłe. Wprowadzanie nowoczesnych technologii informatycznych jest pozbawione sensu, jeżeli przedtem nie zostały zastosowane wszystkie inne dostępne środki w celu poprawienia funkcjonowania organizacji.

Przekonanie i aktywny udział naczelnego kierownictwa w procesie informatyzacji są ważne z kilku powodów. Naczelne kierownictwo określa strategiczne cele organizacji, a więc pośrednio definiuje główne zadania dla systemów informatycznych. Ono ostatecznie zatwierdza plany i budżet przedsięwzięcia. Ono też powinno weryfikować rezultaty poszczególnych faz przedsięwzięcia. Nie bez znaczenia jest także autorytet naczelnego kierownictwa, wpływający na stosunek reszty pracowników do informatyzacji. Autorytet pozwalający, w momentach gdy zawiodą inne metody, na wymuszenie uczestniczenia pozostałych członków organizacji w działaniach koniecznych do zapewnienia powodzenia przedsięwzięciu.