Z Odedem Cohenem, dyrektorem zarządzającym The Goldratt Centre for Business Education i dyrektorem Goldratt Consulting (Europe), rozmawia Dorota Konowrocka.

Po przeczytaniu Celu Eli Goldratta mam nieodparte wrażenie, że trudno tu mówić o teorii ograniczeń czy czegokolwiek innego. To raczej zbiór pewnych spostrzeżeń, dobrych rad, zdroworozsądkowych uwag na temat działania systemu produkcyjnego. Czy podziela Pan moje zdanie?

Tak, ma Pani rację. W tej książce jest zawarta niewielka dawka wiedzy dotyczącej jedynie wycinka zasad działania systemów produkcyjnych. Cel został napisany prawie 20 lat temu de facto jako broszura marketingowa promująca oprogramowanie umożliwiające planowanie produkcji zgodnie z teorią ograniczeń - OPT. W 1986 r. zaczęliśmy koncentrować się nie na systemach produkcyjnych, lecz na doskonaleniu metodologii prowadzenia procesu myślowego, prowadzącego do ciągłego udoskonalania organizacji. Metodologia ta opiera się na uzyskaniu odpowiedzi na trzy podstawowe pytania: co zmienić, na co zmienić, jak wprowadzić zmianę; oraz na poszukiwaniu zależności przyczynowo-skutkowych w całym systemie. Dziś teoria ograniczeń dotyczy nie tylko systemów produkcyjnych, lecz także zarządzania projektami, logistyki, finansów i kontrolingu, zarządzania zasobami ludzkimi, marketingu, sprzedaży czy wreszcie nakreślania przyszłej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Jednym z najbardziej popularnych zastosowań teorii ograniczeń dzisiaj jest zarządzanie projektami. Staramy się wspierać zarządzanie projektami, stosując metodologię tzw. łańcucha krytycznego, która jest połączeniem metody ścieżki krytycznej i zarządzania ograniczeniami, w tym przypadku ograniczeniami wynikającymi z konieczności współdzielenia zasobów przez kilka projektów.

Zgodnie ze słownikową definicją teoria to zestaw powiązanych ze sobą dobrze udowodnionych reguł, wyjaśniających funkcjonowanie pewnego obszaru rzeczywistości. Jaka definicja teorii ma zastosowanie w przypadku "teorii" ograniczeń?

W tym przypadku teoria to po prostu wiedza przynosząca korzyści, zbudowana wokół dwóch fundamentalnych elementów. Pierwszy element to czynniki sterujące "przepustowością" (throughput) i ograniczające ją od strony technicznej. Przepustowość to liczba "jednostek celu", które możemy wyprodukować w jakimś okresie. Jeśli naszym celem jest większa liczba produkowanych - i sprzedawanych - elementów, przepustowość jest wydajnością kluczowej linii produkcyjnej. W przemyśle obronnym celem może być jak najskuteczniejsza obrona, a konkretniej, np. maksymalizacja liczby samolotów, które są w stanie wznieść się w powietrze w przypadku zagrożenia. Maksymalizacja przepustowości będzie wymagać odnalezienia i identyfikacji czynników, które np. wydłużają czas remontu samolotów. W szpitalu celem będzie doprowadzanie jak największej liczby pacjentów do zdrowia w jak najkrótszym okresie przy jak najlepszym wykorzystaniu zasobów z zachowaniem wysokiego poziomu świadczonych usług, czynnikiem ograniczającym może być liczba lekarzy lub liczba łóżek. Drugi element teorii ograniczeń to "miękkie" czynniki ograniczające przepustowość: konflikty między działami, kwestie związane z motywacją pracowników, konflikty interesów.

Jakie praktyczne zastosowanie ma teoria ograniczeń?

Teoria ograniczeń to w praktyce pięć prostych kroków: znalezienie ograniczeń, czyli wąskich gardeł systemu; maksymalizacja ich wykorzystania; podporządkowanie wszystkiego maksymalnemu wykorzystaniu wąskich gardeł; poszerzenie - w miarę możliwości - wąskich gardeł; i wreszcie, jeśli ograniczenie zostało usunięte, powrót do punktu pierwszego i znalezienie nowych ograniczeń.