Służba zdrowia kojarzy się najczęściej z fatalnym stanem placówek medycznych i co chwila wybuchającymi protestami jej pracowników. Do tego dochodzi oczywiście permanentny brak pieniędzy. O informatyce, jako lekarstwie, mówi się rzadko.

Na koszt funkcjonowania każdego szpitala składają się koszty pracy lekarzy i personelu pomocniczego, leków użytych w trakcie terapii, wyżywienia i utrzymania pacjentów oraz dziesiątki innych, często trudnych do sprecyzowania, czynników. Ich rachuba jest niezbędna do racjonalnego zarządzania zakładem opieki zdrowotnej. Co jednak zrobić, gdy w szpitalu funkcjonuje kilka, wdrażanych przez lata, systemów, zarządzających poszczególnymi sferami jego działalności? Tu z pomocą może przyjść bies. A raczej BIES, czyli Baza Informacjno-Ekonomiczna Szpitala, jak na potrzeby licznych prezentacji nazwali wdrożony u siebie w szpitalu system Maciej Sokołowski i Janusz Atłachowicz z Samodzielnego Publicznego Zespołu Opieki Zdrowotnej w Rawiczu.

Wielkopolski szpital zinformatyzowano już kilka lat temu. W ZOZ-ie funkcjonuje system Simple, zarządzający częścią kadrową i finansowo-księgową oraz aplikacje Kamsoftu, obsługujące ruch chorych i aptekę.

Usamodzielnienie szpitala, będące konsekwencją wprowadzanej od 1998 r. reformy systemu ochrony zdrowia, ujawniło potrzebę wdrożenia dodatkowych narzędzi umożliwiających zarządzanie kosztami jednostki. "Negocjacje z kasami chorych wymuszały na nas konieczność zdobycia możliwie najdokładniejszych danych na temat kosztów funkcjonowania, niezbędnych do realnej wyceny oferowanych świadczeń. Każda z kas kontraktowała usługi według innego schematu. Jedne na podstawie liczby osobodni. Inne jako główną jednostkę rozliczeń traktowały leki zastosowane w terapii. Jeszcze inne próbowały rozliczeń wg zastosowanych procedur medycznych. Co gorsza, modele rozliczeń zmieniały się niemal co kilka miesięcy" - wspomina Janusz Atłachowicz, od 1998 r. dyrektor Samodzielnego Publicznego Zespołu Opieki Zdrowotnej w Rawiczu.

Białe, szare i...

Do sprostania tym wymaganiom było potrzebne narzędzie umożliwiające szybki dostęp do danych o kosztach funkcjonowania, zarówno tych dotyczących liczby hospitalizowanych czy leków wydanych w ramach terapii, jak i np. liczby kartonów gazy wykorzystanych przez przyszpitalne ambulatorium.

Z prośbą o pomoc w rozwiązaniu tego problemu dyrekcja ZOZ-u w Rawiczu zgłosiła się do poznańskiej firmy DG Doradztwo Gospodarcze SA. Ta wspólnie ze specjalistami ze szpitala i spółki DomData, znanej głównie jako doradca w ostatnim etapie przetargu na informatyzację szpitali ze środków Banku Światowego, opracowała projekt hurtowni danych, na potrzeby handlowe nazwanej później InfoSzpital, integrującej użytkowane przez szpital systemy informatyczne.

"Zarządzanie szpitalem tradycyjnie dzieli się na dwa obszary: część białą, a więc procesy związane z leczeniem pacjenta, oraz część szarą - wszelkie procesy administracyjno-prawne, związane m.in. z księgowością i kadrami. Tak naprawdę jednak zarządzanie ZOZ-em wymaga powiązania tych danych" - mówi Janusz Atłachowicz.

Na potrzeby tworzonego systemu zidentyfikowano ponad 30 miejsc powstawania kosztów w szpitalu. "Oczywiście, w przypadku usług medycznych takich miejsc jest znacznie więcej, jednak na potrzeby analizy kosztów trzeba uwzględnić tylko te najważniejsze, które mają istotny wpływ na koszt realizowanych świadczeń" - podkreśla Janusz Atłachowicz. Liczba wyodrębnionych miejsc zależy od specyfiki szpitala, charakteru wykonywanych w nim badań i zabiegów, a także decyzji zarządu, który będzie głównym beneficjentem tych analiz. Maciej Sokołowski, do 2002 r. wicedyrektor szpitala w Rawiczu i współtwórca systemu, a od prawie roku dyrektor Wojewódzkiego Zespołu Specjalistycznej Opieki Zdrowotnej we Wrocławiu, tłumaczy to obrazowo, posługując się analogią do mikroskopu: "Nadmierne regulowanie ostrości prowadzi do rozmycia obrazu. Kosztuje to mnóstwo energii, a w rezultacie traci się spojrzenie na miejsca, które pochłaniają największe koszty".

Wyodrębnienie podstawowych ogniw pozwoliło na oszacowanie rzeczywistych kosztów realizowanych usług medycznych. Wykorzystano to w negocjacjach z kasami chorych o realnych danych na temat ponoszonych kosztów. Niezależnie od modelu rozliczeń przyjętego przez kasę i jej preferencji dyrektor Janusz Atłachowicz mógł łatwo ocenić, jaką liczbę świadczeń opłaca mu się zakontraktować.

Co więcej, w momencie renegocjacji i coraz częstszych cięć w kontraktach dyrekcja zyskała narzędzie łatwo wskazujące na obszary, gdzie drzemią ewentualne rezerwy.