Rak zżera branżę teleinformatyczną. Rak układów, układzików i korupcji. Niebezpiecznie wartość firmy zaczyna zależeć od tego, czy jej prezes zna dobrze ministra bądź szefa urzędu regulacyjnego.

Postawmy dwa pytania: czy w Polsce jest miejsce dla sektora teleinformatycznego ugruntowanego bezkompromisowym podejściem do zmian modeli biznesowych, podejmującego wyzwania, konkurującego i zdolnego konkurować z globalnymi liderami? Czy układy i układziki wewnątrz świata biznesu i polityki ograniczają innowacyjność, konserwując zachowania przedsiębiorców?

Gdybyśmy żyli w normalnym kraju, to ich strategie i zachowania byłyby uzależnione od popytu, który jest generowany przez podmioty. Jeżeli jest to popyt przedsiębiorcy prywatnego, który, podejmując decyzje gospodarcze, kieruje się rachunkiem ekonomicznym, to zachowanie racjonalne przekłada się na całość łańcucha kooperacji z dostawcą np. rozwiązań IT. Natomiast model zachowań dostawcy będzie zdeterminowany parametrem rachunku przedsiębiorcy - ceną, innowacyjnością, terminami realizacji itd.

Celem przedsiębiorcy wprowadzającego u siebie np. dane rozwiązanie informatyczne jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, większy udział w rynku i większy zysk. Dostawcy ścigają się we wprowadzaniu nowych pomysłów i innowacji, cen, promocji, doskonałości oferty, terminów. W tym modelu zachowania rynku są kreowane przez przedsiębiorców.

Co się jednak stanie, gdy nasz model nieco zmodyfikujemy, urealniając jego analityczne walory do polskiej sytuacji? Struktura popytu to z jednej strony oczywiście prywatni przedsiębiorcy, z drugiej zaś administracja rządowa, samorządowa, różnego rodzaju agencje i służby państwowe. Nawet sam przedsiębiorca - w naszym modelu i polskiej rzeczywistości - to często firma w trakcie lub po częściowej prywatyzacji, posiadająca więc udział Skarbu Państwa. Firma zależna od rządowych nominacji, zezwoleń i ogólnie pojętych wpływów. W większości przypadków w takiej firmie kadra wysokiego szczebla jest obsadzana na zasadzie opcji kontaktów z bieżącą ekipą administrującą państwem. Nawet sam inwestor zagraniczny w prywatnej firmie jest zainteresowany tym, czy jej prezes ma dojścia, czy zna dobrze ministra, wysokiego urzędnika, szefa urzędu regulacyjnego. Pytania te nie płyną tylko z troski o życie towarzyskie prezesa, ale przekładają się na realną wartość firmy. Być może dlatego na gruncie rodowodu polityczno-towarzyskiego tyle łączy regulatora i szefów operatorów telekomunikacyjnych w Polsce.

Latynizacja gospodarki

W modelu, w którym większa część popytu na rozwiązania informatyczne jest dystrybuowana przez instytucje państwowe i podmioty z nimi związane (ministerstwa, różnego rodzaju agencje, służby, postpaństwowe podmioty, administracje), dominuje model relacyjny uprawianej strategii. Pozwala on zapewnić trwałe kontakty czy wręcz kreowanie potencjalnych źródeł nowego popytu. Model ten jest bardzo efektywny, gdyż nie ponosi się w nim zbędnych kosztów na proces rozbudowy innowacyjności oferty i czynników konkurencyjności produktu.

Opcja na relacyjność z decydentem administracji podejmującym kluczowe decyzje co do wydatków na różnego rodzaju produkty i usługi sektora teleinformatycznego jest opcją przyjmowaną nawet w przypadku dużych koncernów międzynarodowych. Szczytem mistrzostwa w tej strategii jest "wstawienie" swego pracownika jako decydenta w ministerstwie, agencji lub innej rządowej instytucji. Można też pracownika "ulubionego klienta" zatrudnić u siebie, np. w zarządzie jako osobę odpowiedzialną za utrzymanie relacji z klientem, u którego ów pracownik jeszcze do wczoraj był zatrudniony.

Tego rodzaju latynizacja gospodarki jest przyjmowanym rozwiązaniem w sytuacji, gdy znaczna część popytu płynie ze źródeł środków państwa i instytucji z nim związanych. Są to zatem środki publiczne. W przypadku zmiany popytu, m.in. w większej mierze na popyt ze źródeł prywatnych - prywatne przedsiębiorstwa - następuje zmiana zachowań dostawcy, który ukierunkowuje swą strategię na typowy dla rynkowego model osadzony na konkurencji.

O ile arsenał narzędzi relacyjnych skupia się w systemie zarządzania klientem i jest w marketingowym ujęciu pojęć cywilizacyjnie akceptowanych, o tyle sektor jako całość jest na ścieżce rozwojowej. Gorzej w sytuacji, gdy strategia relacyjności jest oparta na szkole latynoskiego systemu "bananowych republik". Czy rynek teleinformatyczny ma zatem swoich "Rywinów" czy raczej brak w nim "Michników", których stać na przełamanie tabu i uczciwość? Jakie konsekwencje niesie trwałe występowanie modelu relacyjnego jako dominującego na rynku w strategii przedsiębiorstw?