Nie miejsce na zabawy

W każdym przedsiębiorstwie czy też dużej hurtowni pojawia się w pewnym momencie bariera rozwoju - zbyt wolny i mało precyzyjny obieg informacji. Odnosi się to zarówno do wymiany informacji ze światem zewnętrznym (śledzenie płatności i należności, kontakty z dostawcami, klientami i bankami, analizy rynków itd.), jak i obiegu informacji wewnątrz przedsiębiorstwa, niezbędnych do kierowania przepływem strumieni materiałów i pieniędzy (planowanie, bilansowanie zapotrzebowania na zasoby z ich dostępnością, gospodarka materiałowa, sterowanie działalnością wydziałów produkcyjnych, nadzór nad kosztami wytwarzania, prowadzenie rachunkowości zarządczej).

W każdym przedsiębiorstwie czy też dużej hurtowni pojawia się w pewnym momencie bariera rozwoju - zbyt wolny i mało precyzyjny obieg informacji. Odnosi się to zarówno do wymiany informacji ze światem zewnętrznym (śledzenie płatności i należności, kontakty z dostawcami, klientami i bankami, analizy rynków itd.), jak i obiegu informacji wewnątrz przedsiębiorstwa, niezbędnych do kierowania przepływem strumieni materiałów i pieniędzy (planowanie, bilansowanie zapotrzebowania na zasoby z ich dostępnością, gospodarka materiałowa, sterowanie działalnością wydziałów produkcyjnych, nadzór nad kosztami wytwarzania, prowadzenie rachunkowości zarządczej).

Niewydolność systemu informacyjnego sygnalizują następujące symptomy:

1. Poziom obsługi klientów, czyli terminowa realizacja dostaw, kalkulacja cen, jest niezadowalający.

2. Zaangażowanie finansowe w środki obrotowe jest wysokie: duże zapasy, prace w toku oraz znaczny poziom należności.

3. Koszty produkcji są wysokie i wymykają się spod kontroli.

Są lekarstwa

Na początek wykorzystuje się zwykle tzw. rezerwy proste. Tkwią one w przerostach zatrudnienia, nadmiarze środków produkcji itp. Po ich wyczerpaniu okazuje się, że zasadnicze problemy związane z planowaniem, nadzorowaniem kosztów prognozowaniem nie rozwiązały się.

W średnich i dużych przedsiębiorstwach nie jest możliwe udoskonalenie działania firmy bez użycia systemów informatycznych, a w małych przedsiębiorstwach jest to trudne i kosztowne. System informacyjny przedsiębiorstwa jest ściśle związany z jego organizacją. Dlatego prawie nigdy nie udaje się go usprawnić bez modyfikacji i dostosowania organizacji przedsiębiorstwa tak, aby w pełni mogło korzystać z narzędzi informatycznych. Wdrożenie racjonalnego systemu informatycznego jest złożonym, długotrwałym i kosztownym przedsięwzięciem organizacyjnym, którego powodzenie, wymaga dokładnego nadzoru ścisłego kierownictwa. Wdrażanie kompleksowego systemu informatycznego do zarządzania przedsiębiorstwem trwa zwykle w średnim przedsiębiorstwie 2-3 lat. Niepowodzenia nie są rzadkością jest to przedsięwzięcie zbyt kosztowne, skomplikowane i ważne, aby nadzór nad nim powierzyć samym informatykom. Wynika to nie tyle z braku kwalifikacji, ale ze zbyt niskiej pozycji w strukturze decyzyjnej przedsiębiorstwa. Koszty zakupu oprogramowania i sprzętu w średniej firmie przemysłowej wynoszą nie mniej niż 150 000 USD, zwykle przekraczają kilkaset tysięcy. Koszty wdrożenia zwykle nie są mniejsze niż zakupów. Doświadczenia zagraniczne pokazują, że w czasie wdrażania jego koszty sięgają do 5% obrotów przedsiębiorstwa. Jasne więc, że tym przedsięwzięciem musi kierować któryś z dyrektorów.

Problem stosownego wyboru

Problemem jest dokonanie racjonalnego wyboru oprogramowania, sprzętu komputerowego oraz określenia, co trzeba zmienić i usprawnić w organizacji przedsiębiorstwa. Praktycznie od połowy lat 80. zarzucono w kraju wdrażanie, a często nawet i eksploatowanie istniejących kompleksowych systemów zarządzania przedsiębiorstwem. Przyczyną są kłopoty i niepokoje społeczne. Od kilku lat formą zastępczą jest stosowanie odcinkowych systemów informatycznych, głównie w księgowości i gospodarce materiałowej. Jednakże w ten sposób żadnych poważniejszych problemów nie da się rozwiązać.

Realizacja nowego kompleksowego systemu wspomagającego zarządzanie powinna podlegać takim samym zasadom, jak każda ważna inwestycja w przedsiębiorstwie. Należy postawić sobie kilka pytań:

1. Co chcemy osiągnąć?

2. W jakim czasie?

3. Jak to zrealizować? W jakiej kolejności? Jak przejść od stanu istniejącego do stanu pożądanego?

4. Ile to będzie kosztować?

Odpowiedzi na te pytania powinny skonkretyzować się w postaci dokumentu, który zwykle nazywa się planem rozwoju organizacji i zastosowań informatyki. Ten plan musi zatwierdzić naczelne kierownictwo. Zatwierdzenie powinno być poprzedzone krótkim szkoleniem dla kadry kierowniczej z zakresu nowoczesnych metod zarządzania z wykorzystaniem informatyki.

Nadmierne ambicje informatyków

Decyzje strategiczne dotyczące firmy nie może podejmować personel niższego szczebla, który koncentruje się na swojej specjalności i dość rzadko ma perspektywiczny obraz działalności firmy. Jeśli w przedsiębiorstwie instaluje się system zarządzania typu MRP II. To rola zakładowych informatyków jest nie większa niż hydraulików w budującym się domu. Często ambicje personelu informatycznego, zwłaszcza jeśli opracowuje on plan rozwoju, na ogół bez przygotowania merytorycznego w zakresie organizacji i koordynacji dużych projektów, owocują kuriozalnymi propozycjami rozwiązań. Na bazie zainstalowanych mikrokomputerów i sieci lokalnych próbuje się nadbudować system na takiej samej zasadzie, na jakiej do sławojki dobudowuje się pałac. Jest to nie tyle niemożliwe, co mało sensowne. W trakcie udoskonalania funkcjonowania przedsiębiorstwa potrzebne są zmiany jakościowe, a nie ilościowe.

Na świecie sprawdzono i wypróbowano wiele metod organizacyjnych i rozwiązań programowych dla przemysłu. Należy sobie otwarcie powiedzieć, że nie jest celowe ponowne wynajdywanie koła. Nie ma sensu pozwalać personelowi na szukanie własnych, oryginalnych rozwiązań i realizowanie swoich osobistych ambicji twórczych. Jest to bardzo kosztowne, długo trwa, a ryzyko chybionych rozwiązań jest bardzo duże.

Na świecie od wielu lat stosuje się techniki organizacyjne i wspierające je oprogramowanie, które dobrze obsługuje średnie i duże przedsiębiorstwa. Zostały one w połowie lat 80. ujęte w nieformalny standard przemysłowy w USA i są szeroko stosowane w dziesiątkach tysięcy przedsiębiorstw na całym świecie. Jest to MRP II - Zarządzanie Zasobami Przedsiębiorstwa. Obejmuje ono całokształt działalności przedsiębiorstwa (zakupy, planowanie wszystkich szczebli, zarządzanie zapasami, bilansowanie potrzeb, zaopatrzenie, zarządzanie operatywne) łącznie z zarządzaniem finansami i rachunkowością przedsiębiorstwa wielozakładowego. Jest to zmaterializowana praca tysięcy specjalistów w ciągu wielu lat.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200