Dokąd zmierza reorganizacja procesów?

Pewien amerykański menedżer określił cynicznie reorganizację jako "jakiekolwiek przedsięwzięcie, na które pragnie otrzymać się fundusze".

Pewien amerykański menedżer określił cynicznie reorganizację jako ''jakiekolwiek przedsięwzięcie, na które pragnie otrzymać się fundusze''.

Reorganizacją nie jest usprawnianie procesów (Process Improvement). Podstawowym założeniem tego podejścia jest minimalizacja strukturalnych zmian organizacyjnych. Usprawniany jest najczęściej fragment procesu w granicach jednej komórki organizacyjnej, o przestarzałych, zbyt zawiłych lub słabo określonych procedurach realizacji. Zmiana polega na uproszczeniu, standaryzacji lub skróceniu cyklu realizacji tych procedur. Efekty usprawnienia widoczne są już po kilku miesiącach, jednak bardzo rzadko zabieg ten znajduje odzwierciedlenie w wynikach ekonomicznych przedsiębiorstwa.

Reorganizacja procesów (Process Re-engineering) obejmuje jeden lub kilka powiązanych ze sobą procesów, dla których projektowane są zupełnie nowe metody i środki realizacji. Przy okazji dochodzi także do zmian w strukturach organizacyjnych, organizacji pracy i niezbędnych kwalifikacjach. Wymaga to czasu - okres 2 lat nie należy bynajmniej do rzadkości. Nagrodą za trud i ból są zmiany kosztów, jakości produktów lub czasu realizacji rzędu 50%.

Z kolei reorganizacja przedsiębiorstwa (Business Re-engineering) obejmuje wszystkie procesy. Zwolennicy pełnej reorganizacji twierdzą, że zawężenie zakresu zmian do jednego lub dwóch procesów pozostawia nietkniętą większą część firmy i w konsekwencji nie prowadzi do znaczących ogólnych efektów. Reorganizacja wszystkich procesów wymaga minimum 3 lat, przynosi największe korzyści i jest równocześnie najbardziej ryzykowna. Reorganizacja w pełnym zakresie nie wiąże się natomiast ze sformułowaniem na nowo misji i celów firmy. Od tak dramatycznych zmian rozpoczyna się transformacja przedsiębiorstwa (Organizational Transformation).

Uwarunkowania reorganizacji

Nawet najwięksi zwolennicy reorganizacji przyznają, że 50-70% przedsięwzięć kończy się niepowodzeniem. W analizach niepowodzeń często wskazuje się na ludzki opór przeciw zmianom. Faktycznie, trudno przypuszczać, aby kierownicy oraz pracownicy przeznaczeni na odstrzał radośnie uczestniczyli w likwidacji swoich stanowisk i komórek organizacyjnych. Jest to jednak diagnoza dość powierzchowna. Clive Holtham rozpatruje problem niepowodzeń reorganizacji z innego punktu widzenia.

Uważa, że reorganizacji najbardziej sprzyjają słabe wyniki firmy i ponure perspektywy. Dla firmy w stanie przedzawałowym, reorganizacja może być ostatnią deską ratunku. Nieprzypadkowo w ojczyźnie tego podejścia, Stanach Zjednoczonych, reorganizują się przede wszystkim firmy zmuszone do walki z drapieżną konkurencją. Hammer i Champy twierdzą, że dotyczy to zwłaszcza przedsiębiorstw przemysłu ubezpieczeniowego, telekomunikacji i elektroenergetyki, jak również przemysłu chemicznego, elektronicznego i farmaceutycznego. W USA reorganizują się jednak także rządowe agencje konkurujące z firmami prywatnymi, np. Veterans Administration.

Tak więc, firma musi dojrzeć do reorganizacji pod wpływem otoczenia. Niezbędnym warunkiem sukcesu jest w szczególności energiczny prezes, który potrafi sformułować swoją docelową wizję firmy oraz uruchomić i kontrolować działania wdrożeniowe.

Rola informatyki

Technologie informatyczne znalazły się u podłoża koncepcji reorganizacji. Tymczasem wiele przedsięwzięć zakończyło się fiaskiem ze względu na projektowanie procesów z pominięciem możliwości i ograniczeń owych technologii lub też na skutek zbyt późnego rozpatrywania tychże. Analitycy amerykańscy twierdzą nawet, że jest to przyczyna ponad połowy dotkliwych niepowodzeń reorganizacji.

Potrzeba i wola reorganizacji stwarzają jedynie sprzyjające warunki początkowe dla niezbędnych zmian. Jeśli idzie natomiast o klucz do sukcesu całego przedsięwzięcia, Thomas Davenport uważa, że jest nim partnerski sojusz kierownictwa firmy i informatyków. Jego zdaniem, przekonanie o przewodniej roli informatyki w trakcie reorganizacji jest jednak niebezpiecznym mitem.

Badania Davenporta w USA wykazały, że w wielu przypadkach inicjatywa reorganizacyjna pojawia się w działach informatyki, zazwyczaj przy okazji kompleksowej informatyzacji. Równocześnie jednak, co zrozumiałe, związane z reorganizacją strukturalne zmiany organizacyjne wykraczają poza zakres kompetencji komórek informatycznych. Wdrożenie owych zmian wymaga więc sponsorowania przedsięwzięcia i kierowania przebiegiem prac przez osoby z kręgu kierownictwa reorganizowanego obszaru. Informatycy muszą natomiast wchodzić w skład interdyscyplinarnego zespołu projektowo-wdrożeniowego.

Dokładnie tego samego zdania są brytyjscy eksperci. Jak twierdzą także analitycy czasopisma Corporate IT Strategy, szeroko rozumiane ścisłe związki z informatyką wyznaczają kierunek zastosowań reorganizacji na kilka najbliższych lat. Do końca 1994 roku reorganizacją kurowały się prawie wyłącznie firmy z listy Fortune 500, przy czym była to zazwyczaj klasyczna reorganizacja w pełnym wydaniu, z pomocą dużych firm konsultacyjnych z dziedziny zarządzania. Natomiast w tym roku reorganizacja wkroczyła szerokim frontem, w nieco innej postaci, do relatywnie mniejszych firm.

Firmy te decydują się przeważnie na stopniową reorganizację starannie wybranych, kluczowych procesów. Strategia ta minimalizuje ryzyko i koszty.

Przewiduje się, że przedsięwzięcia te będą wspomagane wyspecjalizowanymi narzędziami do modelowania procesów, jak również formalnymi metodykami realizacji. Rosnąć będzie także rola gotowego oprogramowania, umożliwiającego poziomą integrację procesów. Duże możliwości w tym zakresie oferuje np. system SAP R/3. Przedsięwzięcia reorganizacyjne z użyciem tego systemu ułatwia komputerowa dokumentacja całej warstwy użytkowej, tj. wszystkich procedur, które można wdrożyć na bazie mechanizmów R/3.

Zakończenie

Jak uważa Witold Staniszkis, w naszym kraju mało ludzi i firm jest przygotowanych do reorganizacji. Awangarda krajowych firm koncentruje się póki co na usprawnianiu swoich procesów, z reguły w kontekście starań o normy ISO 9000.

Odpowiedź na pytanie czy reorganizacją warto się interesować jest jednak jak najbardziej twierdząca. Rosnący popyt na związane z nią usługi w krajach zachodnich dowodzi, że nie jest to jedynie przejściowa moda. Świadomość reorganizacyjna i umiejętności w tym zakresie powinny więc kształtować się już teraz. Nowe, bardziej pragmatyczne, podejście do reorganizacji procesów może stać się wkrótce dużą szansą informatyki w polskich przedsiębiorstwach.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200