Wielki poker

Z Markiem Cichym, Markiem Kwiatkowskim i Piotrem Kuźnickim, dyrektorami Computer 2000 Polska rozmawia Iwona D. Bartczak.

Z Markiem Cichym, Markiem Kwiatkowskim i Piotrem Kuźnickim, dyrektorami Computer 2000 Polska rozmawia Iwona D. Bartczak.

- Własną firmę założyliście Panowie w 1984 roku. Była to spółka cywilna Biuro Usług Informatycznych "Kompakt", chyba jedna z pierwszych w Warszawie. Jednocześnie pracowaliście w Instytucie Fizyki PAN. Przez te ponad 10 lat warunki do biznesu zmieniały się wielokrotnie, wraz z nimi zasady robienia interesów. Czy jest jakaś reguła w biznesie, która musi pozostać niezmienna, aby w każdych warunkach odnosić sukcesy?

MK - Biznes jest jak poker. Mistrzem w pokerze zostaje nie ten, który gra o pieniądze, lecz ten, który gra, aby wygrać grę. Wygrać grę - to musi być główny cel przedsiębiorcy. Oczywiście, nagroda jest wymierna w pieniądzach.

PK - Trzeba zaakceptować zmienność otoczenia. Nie tylko tę związaną z przekształcaniem ustrojowym gospodarki czy z reformami, ale również tę, która odbywa się codziennie, nieustannie i nieuchronnie na skutek rozwoju gospodarczego i technologicznego. Mamy pełną świadomość, że nasza firma za rok będzie miała inną strukturę, inne formy funkcjonowania - odpowiednie do zaszłych zmian.

- Jaki był pierwszy poważny kontrakt, który z Was, pracowników nauki uczynił przedsiębiorców, menedżerów?

MK - W Instytucie Fizyki odpowiadaliśmy za informatykę, m.in. za automatyzację eksperymentów. Placówka miała wtedy koszmarny sprzęt: komputery SM. Zaproponowaliśmy wymianę tego sprzętu na pecety. Suma 30 tys. USD była jednak dla Instytutu trudna do wyłożenia.

PK - Nie tyle wysokość tej sumy była problemem, co waluta i wszystkie zawiłości związane z jej wymienianiem. Wpadliśmy wtedy na pomysł, żeby wciągnąć do interesu centralę handlu zagranicznego DAL, która sprowadzała dla Składnicy Harcerskiej niezwykle drogi sprzęt narciarski. Ale dla DAL-u kontrakt za 30 tys. USD nie był w ogóle wart zainteresowania. Zaproponowaliśmy więc, żeby wyłożyli pieniądze na zmianę sprzętu w całej Akademii i to zostało w centrali potraktowane już poważnie. DAL musiał mieć jednak poważnego państwowego patnera, który uwiarygadniałby naszą działalność. Został nim Dom Handlowy Nauki. Ostatecznie ten wielki pierwszy kontrakt wynosił około 2,5 mln USD. Tak zdobyliśmy ostrogi w biznesie.

MK - W 1986 roku zawiesiliśmy naszą firmę, a staliśmy się częścią spółki DHN. Działaliśmy pod szyldem Zakładu Informatyki DHN. Byliśmy bardzo dobrze opłacanymi pracownikami, ale z czasem zaczęły się nieporozumienia. Wypracowywaliśmy duży zysk, który jednak nie był inwestowany w nasz rozwój, tylko w mniej lub bardziej trafne badania naukowe. Stwierdziliśmy, że w tej strukturze nie mamy już perspektyw. Poza tym był już rok 1988 i wielkie reformy, wraz z wymienialnością pieniądza wisiały już w powietrzu. Postanowiliśmy się usamodzielnić. Założyliśmy firmę dystrybucyjną Dom Handlowy Informatyki, mając za kapitał nie pieniądze, lecz doświadczenie i kontakty handlowe. Kapitał zastąpiliśmy pozycją rynkową. Partnerzy już nas znali i zgadzali się nas kredytować przez jakiś czas.Pierwszy prawdziwy kontrakt dystrybucyjny zawarliśmy z Novellem.

PK - W 1991 roku zaczęliśmy rozglądać się za partnerem strategicznym. Na polski rynek weszło wielu zachodnich producentów, zwiększała się konkurencja. Kończył się czas robienia pieniędzy, a zaczął się etap konsekwentnego realizowania wybranego profilu działalności. Pieniądze mogła przynieść tylko specjalizacja i profesjonalizm. W roku 1992 staliśmy się częścią międzynarodowej grupy Computer 2000, największego europejskiego dystrybutora technologii IT. Na początku wydawało nam się, że najważniejszą rzeczą, którą może nam dać partner to kapitał. Dzisiaj wiemy, że kapitał od pewnego poziomu interesów wcale nie jest trudny do pozyskania, natomiast największą wartością, o którą trzeba zabiegać jest know-how.

- Na czym polega standard firmy dystrybucyjnej, który realizuje Computer 2000 Polska?

MK - Zadaniem firmy dystrybucyjnej jest obsługa wyłącznie dealerów. Nie bierzemy udziału w przetargach i nie obsługujemy końcowych użytkowników. Trzymamy się ściśle swojej specjalizacji, bo to jest podstawa do stałego zmniejszania kosztów. Kontrola kosztów na każdym stanowisku i permanentnie udoskonalana logistyka są fundamentami firmy dystrybucyjnej. Jej zadaniem jest bowiem potanienie przemieszczania się towaru od producenta do dealera. Dystrybutor to nie jest jeszcze jeden pośrednik, który bierze marżę, jak zwykło się myśleć w Polsce. Jest to taka jednostka gospodarcza, która wykorzystując efekt wielkiej skali i możliwości technologiczne usprawnia, przyspiesza i potania przepływ towarów. Zgodnie z tą misją i stosowną do niej strategią budowa jest elastyczna, łatwa do przyjęcia zmian organizacja firmy. Charakteryzuje się płaską strukturą, złożoną z trzyosobowego zarządu, który my reprezentujemy oraz kilkunastu - zależnie od potrzeb - niezależnych komórek funkcjonalnych, których szefowie mają daleko posuniętą samodzielność. Wszyscy są połączeni pocztą elektroniczną i wymieniają informacje między sobą bez żadnych ograniczeń. Nie ma tzw. drogi służbowej.

- Szeroka delegacja uprawnień zwiększa odpowiedzialność, inicjatywę i wydajność pracowników, ale pod warunkiem, że będą lojalni wobec firmy, będą chcieli dla niej pracować. Czy Computer 2000 Polska opracował jakiś specjalny system motywacyjny dla pracowników?

MC - Pieniądze nie są jego najważniejszą częścią. Pracownicy nie mają również akcji firmy Computer 2000 AG, bo to się zupełnie nie opłaca ze względu na polski system podatkowy. Lojalność naszych pracowników - którą oceniamy niezwykle wysoko - bierze się, jak sądzę, z dwóch rzeczy. Po pierwsze, na ogół pracują z nami od lat, wiedzą, czego mogą się spodziewać. Po drugie, mają tutaj możliwości wykazania się, wypracowania własnej strategii i zrealizowania jej, podczas gdy w innych zachodnich koncernach wykonywaliby jedynie strategię narzuconą przez centralę. Oczywiście, przeżywają pewne rozterki związane z tym, że w takiej poziomej strukturze trudno jest awansować. Nie ma awansu pionowego, awans polega na zarządzaniu coraz większymi zasobami, a nie coraz większym zespołem ludzi.

PK - Jest jeszcze problem pewnych stereotypów. W naszym społeczeństwie dopiero kierownik to jest ktoś. Podobnie wyżej ceni się producenta niż dystrybutora. Dlatego czasem zatrudniamy młodych agresywnych ludzi ze świadomością, że za jakiś czas odejdą do koncernów produkujących sprzęt czy oprogramowanie.

MK - Wynagrodzenie składa się z czterech elementów: stałej części gwarantującej podstawowe poczucie bezpieczeństwa, składnika nagradzającego lojalność (m.in. czas zatrudnienia), premii proporcjonalnej do tego, w jakim stopniu firma zrealizowała swoje plany oraz indywidualnej premii za osiągnięcia. Przy tym osiągnięciem nie jest zawarcie jednorazowego dealu, lecz wypracowanie długotrwałych kontraktów handlowych.

- Wydaje mi się, że kluczem Waszego sukcesu jest umiejętność podejmowania decyzji na czas, budowania strategii z wyprzedzeniem i gotowość do bezustannego jej korygowania. Skąd się bierze taka umiejętność?

- PK - Na pewno nie z kursów w szkołach biznesu i kolekcjonowania tytułów, np. MBA. Bierze się z doświadczenia i stałego zadawania sobie pytania: co będzie za rok, dwa, dziesięć.

MK - Nie jesteśmy nadmiernie przywiązani do statusu właściciela, przedsiębiorcy. Kurczowe trzymanie się tej roli ogranicza myślenie, rozmach. W naszej karierze zawodowej byliśmy i pracodawcami, i pracownikami najemnymi. To nam daje perspektywę, otwartość oraz odwagę do zmian, do podejmowania działań niekonwencjonalnych.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200