Podstawą skutecznego zarządzania jest wypracowanie mechanizmów, które powodują, że menedżerowie i pracownicy podejmują dobre decyzje. Przede wszystkim muszą być podejmowane one wspólnie i otwarcie, na zasadzie kompromisu, po to, aby nie wytworzyć w firmie opozycji wobec zarządzających szefów czy podjętych zadań. Menedżerowie nie powinni kumulować władzy w swoich rękach, lecz się nią dzielić.

Delegacja uprawnień wymusza na ludziach odpowiedzialność i pomysłowość, a szefów uwalnia od wielu problemów. Jednak żeby pracownicy chcieli wziąć na siebie ciężar współdecydowania czy inicjowania nowych rozwiązań, trzeba pozwolić im na popełnianie błędów. Dopiero błędy powtarzane są groźne. Inne świadczą o zaangażowaniu pracownika. Nie stwarzają niebezpieczeństwa dla firmy, jeśli panuje w niej system pracy zespołowej. Partnerzy z zespołu w porę dostrzegą je i nie pozwolą eksperymentującemu pracownikowi zagalopować się.

Dobrym przykładem zespołowego decydowania w HP jest sposób, w jaki decydowaliśmy o tym, jaki kształt przyjmie nasza nowa siedziba: czy mają to być zamykane pokoje, czy oddzielone boksy, czy otwarta hala. Utworzyliśmy komitet, każdy przedstawił swoje zdanie, były rozbieżności, więc wybrano kompromisowe rozwiązanie. Wszyscy są zadowoleni, nikt nie może powiedzieć, że nie uczestniczył w dyskusji, że jego interesy pominięto. W efekcie pracujemy w wielkiej otwartej hali, która doskonale sprzyja komunikacji między ludźmi. Wszyscy są doinformowani, włącznie ze mną. Mimo że raportuje do mnie kilkadziesiąt osób, nie miałbym szans, aby trzymać rękę na pulsie spraw, gdybym nie miał wokół siebie współpracowników, którzy swobodnie rozmawiają, wymieniają uwagi i spostrzeżenia. W takiej strukturze przestrzennej miejsca pracy znika wiele barier psychologicznych, spontanicznie rodzą się nowe, dobre pomysły.

W całym koncernie Hewlett-Packard jest tradycja zespołowego decydowania, tzw. "zarządzania przez chodzenie" (bezpośrednich rozmów szefa z pracownikami) oraz zaufania wobec personelu.