Przedsiębiorstwo, które zainteresowało się systemami klasy MRP II, musi odpowiednio przygotować się do wdrażania. Chodzi o to, aby dokładnie poznało cel przedsięwzięcia i zmierzało do niego prostą drogą, a nie przypadkowymi ścieżkami.

Podstawowe działanie przed pierwszymi dostawami sprzętu, to opracowanie szczegółowego programu wdrażania usprawnień w organizacji i zastosowań informatyki. Ten program powinien uwzględnić przede wszystkim dwa zagadnienia.

Po pierwsze, w jakich obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa będziemy wprowadzać zmiany, co trzeba usprawnić lub zmienić w organizacji przedsiębiorstwa, jakie moduły oprogramowania do tego wykorzystamy. Nie jest prawdą, że istnieje tylko jedna i jedyna metoda, zgodnie z którą należy wdrażać usprawnienia i nowe rozwiązania. Dostawcy oprogramowania proponują zwykle rozpoczęcie prac od automatyzacji obsługi operacji księgowych i obsługi ewidencji magazynów, określając ciąg dalszy prac dosyć mgliście. Często obszary te są już w znacznym stopniu obsługiwane w przedsiębiorstwie, a zastąpienie dotychczasowych systemów lub sieci mikrokomputerowych przez nowe, o ile nie wprowadzi się znaczących usprawnień, niewiele wnosi. Wybór funkcjonowania oraz sposobu ich obsługi powinien być przedmiotem wnikliwej analizy kierownictwa firmy.

Po drugie, w jakiej kolejności będzie się odbywać wdrażanie w powiązaniu ze szkoleniem personelu, dostawami oprogramowania i sprzętu informatycznego. Zwykle nie jest możliwe ani celowe jednoczesne wdrażanie systemu informatycznego we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Doświadczenie pokazuje, że można zacząć od:

- obsługi przepływu środków finansowych (rachunkowość zarządcza, koszty)

- obsługi sfery obrotu materiałowego

- obsługi procesów planistycznych.

Wybór kolejności wdrażania powinien wynikać z potrzeb przedsiębiorstwa, a nie z preferencji dostawcy oprogramowania. W każdym przypadku znaczny zakres prac organizatorskich i wdrożeniowych będzie na początku wspólny, a następnie będzie ulegał poszerzeniu w zależności od dokonanego wyboru.

Harmonogram wdrażania

Celowe jest opracowanie planu i harmonogramu wdrażania w poszczególnych obszarach. Powinien on, uwzględniwszy pilność potrzeb i możliwości finansowe oraz kadrowe przedsiębiorstwa, ujmować w sposób realistyczny przynajmniej następujące sprawy:

- kolejność prac

- harmonogramy prac wdrożeniowych

- harmonogram dostaw oprogramowania i sprzętu

- harmonogram szkoleń

- oszacowanie kosztów.

Wdrażanie powinien nadzorować specjalnie do tego powołany komitet sterujący, a szef projektu powinien mieć niezbędne pełnomocnictwa. Szanse projektu drastycznie maleją bez ciągłego nadzoru i zaangażowania kierownictwa przedsiębiorstwa.

Kolejny etap przygotowań do wdrażania, to przydzielenie personelu i środków niezbędnych do prowadzenia prac.

Są wzory

Dość często działania te pomija się całkowicie lub częściowo i "z marszu" przystępuje się do "konkretnej roboty", i bazując na entuzjazmie próbuje się obsłużyć jakąś wybraną grupę funkcji zarządzania, zwykle zaniedbując jej powiązania z innymi. Wysiłki jednak nie dają wtedy oczekiwanych efektów. W konsekwencji rośnie zniechęcenie.

Wiele firm dostarczających oprogramowanie proponuje określone metody wdrażania. Powtarzające się etapy w takich metodach to:

1. Przeprowadzenie analizy funkcjonowania systemu informacyjnego przedsiębiorstwa i określenie niezbędnych

zmian oraz zakresu prac organizacyjnych.

2. Określenie sposobu przejścia od stanu obecnego do systemu docelowego, w tym opracowanie procedur obsługi poszczególnych funkcji zarządzania z wykorzystaniem systemu komputerowego.

3. Przeszkolenie kluczowych pracowników - instruktorów, którzy będą uczyć następnie personel przedsiębiorstwa.

4. Przygotowanie programu przekształcenia istniejących danych dla potrzeb nowego systemu informatycznego.

5. Przygotowanie przez przeszkolonych instruktorów danych do zbudowania modelu działającego na danych rzeczywistych dla wybranego odcinka (np. jednego magazynu lub wydziału produkcyjnego) w przedsiębiorstwie.

6. Ocena działania modelu i wprowadzenie ewentualnych poprawek.

7. Szkolenie personelu wykonawczego z wykorzystaniem modelu przez instruktorów.

8. Wdrażanie systemu w pozostałych komórkach przedsiębiorstwa.

9. Sprawdzenie, czy system działa tak jak powinien, tzw. testy akceptacyjne. Pomijanie niektórych etapów wcale nie przyspiesza wdrażania. Często wręcz prowadzi do opóźnień, przekroczenia kosztów i konfliktów w przedsiębiorstwie.

Zawsze są jakieś trudności

Proces wdrażania MRP II zwykle napotyka na wiele trudności. Przezwyciężenie ich wymaga wiele wysiłku i determinacji ze strony ścisłego kierownictwa. Podstawową trudnością jest opór i konserwatyzm części kierownictwa średniego szczebla, ponieważ zmiany organizacyjne związane z wprowadzaniem systemu informatycznego powodują zmiany w hierarchii ważności i naruszają długotrwałe przyzwyczajenia. Drugą trudnością - równie ważną - jest konserwatyzm i strach pracowników: czy sprostają nowym wymaganiom i czy nie grozi im utrata pracy. Odnosi się to nie tylko do personelu wykonawczego, ale także często do informatyków zakładowych.

Jeśli do tych czynników dojdzie niewystarczający zakres lub jakość szkolenia, albo brak pomocy ze strony dostawy w przypadku pojawiających się problemów, to można się spodziewać sporych kłopotów.

Jednym ze sposobów radzenia sobie z kłopotami jest zapewnienie sobie silnego wsparcia w procesie wdrożenia ze strony dostawcy oprogramowania. Dlatego tak istotny jest etap wyboru oprogramowania i jego dostawcy.

Należy zdać sobie sprawę, że większość dostawców oprogramowania na naszym rynku opiera swój byt na prowizjach ze sprzedaży oprogramowania i sprzętu, traktując obsługę posprzedażną klientów jako zło konieczne, które należy maksymalnie ograniczać. Marża zysku z tej działalności nie jest wysoka, a o fachowy personel niełatwo. Dlatego dostawcę trzeba angażować finansowo w osiągnięcie sukcesu wdrożenia przez przedsiębiorstwo. Oprócz tego nie należy szukać oszczędności w kosztach szkolenia.

Szkolenia niezbędne

Wprowadzanie nowoczesnego systemu informatycznego do przedsiębiorstwa bez przekształcenia tradycyjnego systemu zarządzania, przynosi zwykle ograniczone efekty. Zastosowanie w przedsiębiorstwach przemysłowych metody MRP II wymaga przeprowadzenia rozległych szkoleń pracowników w technikach organizatorskich i sposobach korzystania z elektroniki. Przekracza to zwykle możliwości i chęci dostawców oprogramowania, którzy ograniczają się na ogół do szkolenia w wykorzystywaniu programu. Wszechstronne szkolenia powinny - i mogą - przeprowadzić wyspecjalizowane firmy konsultingowe.