Gry w ukryciu

W Polsce wielu ludzi załamuje ręce nad fatalnym bilansem udanych i nieudanych reorganizacji w przedsiębiorstwach i instytucjach. Tymczasem skromny odsetek satysfakcjonujących reorganizacji jest światową normą.

W Polsce wielu ludzi załamuje ręce nad fatalnym bilansem udanych i nieudanych reorganizacji w przedsiębiorstwach i instytucjach. Tymczasem skromny odsetek satysfakcjonujących reorganizacji jest światową normą.

Nigdzie nie udaje się więcej niż 30% wdrożeń projektów restrukturyzacyjnych. Na przykład W. Brytania ma wskaźnik 17%. Nawet amerykańscy guru od reformowania, Champy i Hammer utrzymują, że dwie trzecie przedsięwzięć w dziedzinie reengineeringu nie daje w pełni pozytywnych rezultatów. Jeśli założyć, że bystrości konsultantów i autorów projektów z renomowanych światowyh firm niewiele można zarzucić, a kwalifikacje i dobra wola menedżerów reformowanych przedsiębiorstw są wysokie, to przyczyny niepowodzeń muszą tkwić tak głęboko, że nawet wnikliwa profesjonalna analiza nie potrafi ich wykazać. Przyczyny tkwią gdzieś pod pokładem formalnych struktur, artykułowanych interesów, praktykowanych wzorów zachowań.

Pominięte przyczyny

Dlaczego pracownicy nie poddają sią prądowi zmian? Dlaczego stare, nieracjonalne, kosztowne struktury trzymają się mocno? Dlaczego wzmożenie wysiłków reorganizacyjnych powoduje nie złamanie starych układów, lecz ich wzmocnienie? Proste, nasuwające się szybko odpowiedzi, np. o obronie własnych interesów przez różne grupy w przedsiębiorstwie czy o zwykłym strachu ludzi przed zmianami bez względu jaką wartość dla nich niosą, nie wystarczają. Te aspekty przemian reformatorzy na ogół biorą pod uwagę. Są przedmiotem dyskusji, sporów i konfliktów w przedsiębiorstwach. Bez względu jednak na rozstrzygnięcia tych sporów - nie mogą one pełnić owej tajemniczej destrukcyjnej siły, ponieważ są jasne i jawne. Interesy i emocje są nazwane, mają adresy, można je negocjować.

Próba wyjaśnienia

Ostatnio furorę robi Peter Scott Morgan, amerykański doradca z firmy Arthur D. Little. Winą za fiasko reform obciąża nieformalne, tajne reguły gry w firmie. Wchodzą one w skład kultury danego przedsiębiorstwa czy instytucji. Nigdy się jednak o nich nie mówi, a stosuje często podświadomie, instynktownie. Niektórzy mówią, że są równie nieuchwytne jak tlen w powietrzu, ale też równie niezbędne do utrzymania wspólnoty pracowniczej i jej dynamicznego charakteru. Zaabsorbowanie tych reguł stanowi o "być albo nie być" nowych pracowników, awansowanych menedżerów oraz zewnętrznych konsultantów. Na ogół pojęcie "kultury firmy" kojarzy się z jej pozytywną rolą - właśnie zwornika załogi, społecznego "kleju" organizacyjnej struktury, czynnika motywującego do utożsamiania się z firmą, a także wyróżnika przedsiębiorstwa spośród wszystkich innych działających w branży. Jednak ostatnio doradcy coraz częściej mówią o tej ciemnej roli kultury, o owych tajnych, samoczynnie wytwarzających się regułach. Na co dzień nie są zauważalne, ale ujawniają się - poprzez skutki - w momencie reorganizacji. Bez względu na to, czy przemiany są dla przedsiębiorstwa pozytywne czy negatywne - tajne reguły zawsze działają przeciwko zmianom. Ten fragment kultury firmy bywa silniejszy niż wszystkie inne jej elementy i przesądza nader często o niepowodzeniu reform. Paradoksalnie, że nieco lekceważona w życiu społecznym kultura, w obrębie przedsiębiorstwa bywa najskuteczniejszym mechanizmem, niestety często negatywnym.

Polskie doświadczenia

W Polsce problem niepisanych reguł gry istniał w ogromnych rozmiarach w czasach PRL. Członkowie partii byli ludźmi bez porównania ważniejszymi niż kadra menedżerska. Ich władza decyzyjna nie wynikała ze stanowiska, a jej rozmiary nigdy nie były określone i jawne. Inny przykład, to opiekuńczość w stosunku do nieefektywnych pracowników, którzy mieli prywatne kłopoty. Kolejny zespół takich reguł rządził stykiem państwowej gospodarki i prywatnej przedsiębiorczości. Poza rzeczami, które dla wszystkich były oczywiste, istniał jeszcze ogromny obszar nie ujawnianych, wręcz nie uświadamianych zasad. Sporo niezłych piór literackich i publicystycznych zajmowało się opisywaniem gry między etyką na użytek prywatny i etyką na użytek publiczny. Tajne reguły odkrywane przez amerykańskich specjalistów, to dla nas żadna nowość. Zresztą sami Amerykanie też nie są zanadto zaskoczeni ich istnieniem, a raczej ich skutecznością w obronie przed zmianami. Problem nagle urósł i ujawnił się, ponieważ wszystko w gospodarce, polityce i technologii zmienia się tak szybko, że przedsiębiorstwa też muszą się zmieniać, aby sprostać porzebom klientów. Zmiana musi stać się normą ich funkcjonowania. Ale jak to pogodzić z ową "podziemną" sferą kultury, występującą teraz w obronie źle rozumianej tożsamości?

Nasz błąd

Nasz błąd polega na tym, że sądzono, iż zmiana ustroju uwolniła przedsiębiorstwa od większej części owych starych nieformalnych reguł, że uczyniła je niepraktycznymi i nieskutecznymi w nowej rzeczywistości. Założono, że wszystkie stare i nowe interesy są teraz jawne, metody ich forsowania legalne, a podwójna moralność nie ma politycznego uzasadnienia. Że widać jak na dłoni, jakie są układy i o co komu chodzi. Jeżeli pojawia się opór przed reformami, to wiadomo skąd pochodzi i dlaczego. Że wiadomo z kim i z czym walczyć. Tymczasem to nieprawda. Zmieniła się sama zawartość niepisanych zasad w przedsiębiorstwach i organizacjach, ale istota problemu - fakt że to one regulują zachowania załogi i przesądzają o bezwładności struktur - pozostała taka sama. Tajemne reguły nie zostały wyeliminowane z kultury firm po zmianie ustroju, statusu własnościowego, restrukturyzacji i wszystkich innych zabiegach. Jednak wszędzie na świecie specjaliści wątpią, czy możliwa jest idealna, całkowicie przejrzysta struktura bez żadnych sekretnych ambicji, prywatnych, skrytych emocji, spontanicznych hierarchii, sentymentów, samorodnych talentów przywódczych i innych nieprzewidywalnych elementów funkcjonowania wspólnoty ludzkiej.

Zacząć od szefa

Wokół jakich spraw narastają ukryte reguły gry w firmie czy instytucji? Według Scotta Morgana są trzy zasadnicze grupy problemów, które kształtują powstawanie takich reguł. Pierwsza z nich, to cele osobiste pracowników i menedżerów. Nie należy ich mylić - co się często spotyka - z interesami. Interesy są racjonalne i "uspołecznione", cele prywatne formułuje się na podstawie zupełnie innych przesłanek. Druga grupa to struktura władzy. Ogromna sfera hierarchii formalnych i nieformalnych (wedle starszeństwa, wedle godności, związków rodzinnych i emocjonalnych, a także przywództwa wynikającego z autorytetu czy charyzmy). Trzecia grupa spraw związana jest z kryteriami ocen ludzi. Jawne i pozornie akceptowane oceny ludzi wcale nie muszą decydować wtedy, gdy poszczególni ludzie podejmują działania. W swoim postępowaniu na ogół kierują się sprawdzonym wcześniej w firmie sposobem klasyfikowania ludzi. Opinie wydają na podstawie tego, co im się wydaje, a nie na podstawie tego, jak jest rzeczywiście. Najważniejszą zasadą odtajniania ukrytych dotąd reguł w przedsiębiorstwie jest rozpoczęcie tego procesu od samej góry, czyli od szefa, zarządu, kadr menedżerskich. Jeśli ludzie z najwyższego szczebla nie zgodzą się na to, całe przedsięwzięcie nic nie da. Tajne zasady nadal będą rządzić firmą i torpedować różne reorganizacje. Warto jednak potrudzić się przy odkrywaniu niepisanych zasad, bowiem odnalezienie ich może zwiększyć powodzenie reform nawet do 75%.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200