Z George'em Sifri, instruktorem ESI International i głównym konsultantem odpowiedzialnym za Project Management Consulting w firmie szkoleniowej Management Training & Development Center, rozmawia Dorota Konowrocka.

Czy oprogramowanie do zarządzania projektami jest często wykorzystywane? Firmy zwracają uwagę na to, że dostępne programy nie spełniają ich oczekiwań, a ich wykorzystanie zabiera w praktyce mnóstwo czasu, którego w trakcie projektu nigdy nie ma w nadmiarze.

Wydaje się, że problem nie tkwi w braku odpowiedniej funkcjonalności oprogramowania, ale w braku wypracowanych metod działania. Wiele firm wykorzystuje narzędzia informatyczne do konstruowania harmonogramów, które z chwilą rozpoczęcia projektu stają się martwym zapisem. Opracowany harmonogram jest wieszany na ścianie i nikt nigdy już do niego nie wraca. Nikt nie stara się monitorować postępów prac, porównywać planów ze stanem rzeczywistym, nikt nie stara się oceniać jakości planowania czy wykorzystania zasobów, gdyż to wymaga konsekwentnego gromadzenia i wprowadzania danych. Ale to nie jest problem nieodpowiedniego oprogramowania czy jego braku. Problem tkwi w braku odpowiednich zasad zarządzania projektami.

Rzadko zdarza się, by pewnego rodzaju zadania związane z zarządzaniem projektami nie mogły zostać odwzorowane w oprogramowaniu dostępnym obecnie na rynku. Oczywiście, są pewne niedociągnięcia i ograniczenia. Pięć lat temu MS Project nie był dobrym narzędziem do zarządzania zasobami w projekcie. Rozwój i stabilizacja tego pakietu zabrały firmie Microsoft sporo czasu. Ale wersja MS Project 2002 jest już bardzo poważnym konkurentem dla Primavery, podczas gdy Primavera przez wiele lat była narzędziem bardzo popularnym w dużym projektach związanych z wydobyciem i przetwórstwem ropy naftowej, a więc wymagających naprawdę dobrego zarządzania.

Nie chciałbym jednak, by powstało wrażenie, że trzeba koniecznie korzystać z jakiegokolwiek rodzaju oprogramowania. Można zbudować harmonogram, nie korzystając z narzędzi informatycznych. Ale oczywiście z wykorzystaniem odpowiedniego oprogramowania jest związanych sporo korzyści, wykraczających poza wizualizację harmonogramu, jak choćby możliwość przypisania zadaniom do wykonania rozmaitych dodatkowych atrybutów. Większość pakietów może być dostosowana do potrzeb konkretnego klienta, odpada więc problem dostosowywania organizacji do wymagań programu.

Firmy prowadzące projekty związane z rozwojem oprogramowania zwracają uwagę na fakt, że liczba zadań w tego rodzaju projektach jest ogromna, a zarządzanie nimi za pomocą standardowych pakietów - bardzo trudne właśnie ze względu na liczbę zadań i ogrom związanych z nimi danych.

Ale można przecież zarządzać harmonogramem na różnych poziomach szczegółowości. Nie jest konieczne posiadanie bardzo szczegółowego harmonogramu opisującego najdrobniejsze zadania, których wykonanie trwa 15 min, ale często niezbędne jest opracowanie harmonogramów na różnym poziomie szczegółowości, przeznaczonych dla różnych uczestników projektu. Zarząd przedsiębiorstwa jest zainteresowany kamieniami milowymi, zaś kierujący przedsięwzięciem są zainteresowani głównymi produktami projektu, odpowiednio niżej potrzebne jest bardziej szczegółowe rozpisanie zadań na konkretnych uczestników projektu.

Wydaje się, że firmy często próbują uporządkować procesy zarządzania projektami, kupując oprogramowanie. Dopiero później orientują się, że nie mają odpowiedniej wiedzy o podstawach zarządzania projektami i zaczynają wysyłać swoich ludzi na odpowiednie kursy. Czy to się często zdarza?

Tak, dosyć często. Równie często zarządy firm zaczynają myśleć o zarządzaniu projektami od strony formularzy czy metodologii. Kupują książki zawierające zbiór formularzy wykorzystywanych w trakcie projektu. Kupują metodologię, np. Prince 2, i próbują zastosować ją we własnym przedsiębiorstwie. Metodologia bardzo często jest utożsamiana z profesjonalnym zarządzaniem projektami, ale metodologia to nie wszystko! Metodologia też jest tylko narzędziem. Wygodnie jest myśleć przez pryzmat narzędzia, ale najpierw trzeba pomyśleć o czym innym. Jeśli firma nie stosuje odpowiednich praktyk i nie ma odpowiednich kompetencji, kiepska praca stanie się dzięki wykorzystaniu narzędzi o 100% bardziej kiepska. Staniemy się jedynie bardziej wydajni w kiepskiej pracy. Posiadanie edytora tekstu nie czyni nikogo dobrym pisarzem. Dzięki edytorowi praca kiepskiego pisarza może najwyżej dotrzeć do czytelników kilka razy szybciej. Automatyzacja procesu, który nie jest efektywny, i przenoszenie tej nieefektywności do systemu informatycznego powoduje, że proces staje się jeszcze bardziej nieefektywny. Zanim zacznę pracować z narzędziami, muszę zrozumieć, co właściwie próbuję osiągnąć. Skrzynka pełna narzędzi stolarskich nie czyni jej posiadacza stolarzem. Najpierw muszę nabyć odpowiednią wiedzę, a później zastanowić się, jakie narzędzie jest najbardziej odpowiednie dla firmy takiej wielkości i rodzaju jak moja. Primavera może być fantastycznym narzędziem dla firmy w branży wydobycia i przetwórstwa ropy naftowej, ale może nie być odpowiednia dla firmy wielkości takiej jak moja.

Jak wybrać odpowiednie narzędzie?

To nie jest problem. Jest dużo analiz i badań, które są dostępne na rynku. Jednym z lepszych jest opracowanie Project Management International, w którym analizowane są wszystkie pakiety oprogramowania do zarządzania projektami dostępne na rynku, ich silne i słabe strony, ich zastosowania. Wybór programu dostosowanego do potrzeb firmy nie będzie problemem. Można skorzystać z analiz, zrobić prototyp, wdrożenie pilotażowe. Problemem będzie określenie potrzeb firmy i kompetencji, które firma musi zdobyć, żeby efektywnie zarządzać projektami. Trzeba też pamiętać, że informacje, których potrzebujemy, by dobrze zarządzać projektem, nie pochodzą tylko z systemu zarządzania projektami, ale też z systemu finansowo-księgowego, systemu zarządzania zapasami, systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

Jak najlepiej wykorzystać te dane, uczynić system jak najbardziej efektywnym? Czy powinniśmy powielić dane z systemu księgowego w systemie projektowym?

Musimy przede wszystkim się zastanowić, jakie są nasze potrzeby informacyjne. Potrzebujemy informacji aktualnej, wiarygodnej, dokładnej. Może powinniśmy zmienić nasz system księgowy, dostosowując go do sposobu działania organizacji projektowej? Jaki to będzie miało wpływ na nasze praktyki księgowe? Podobnie w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi: jak rozliczany jest czas pracy ludzi? Czy jesteśmy w stanie przyporządkować czas pracy konkretnych ludzi konkretnym projektom? Jeśli nie możemy tego zrobić, jeśli wszystkie nasze systemy nie są przystosowane do prezentowania informacji w sposób umożliwiający ocenę efektów zarządzania projektami, z pewnością będzie to wpływało na jakość podejmowanych przez nas decyzji.