Wykorzystywanie systemów do zarządzania projektami coraz częściej wymusza ich integrację z systemami księgowymi, kontrolingowymi czy systemami zarządzania zasobami ludzkimi. Integracja ta jednak zazwyczaj stwarza problemy.

Firmy, które starają się umieścić prowadzone przez siebie projekty w formalnych ramach oprogramowania, można podzielić na co najmniej cztery grupy. Firmy z pierwszej grupy działają zgodnie z zasadą "róbta, co chceta". Każdy zespół wykorzystuje inny rodzaj oprogramowania, czasem najlepiej po prostu odpowiadający jego potrzebom. Często są to programy napisane samodzielnie przez kogoś z zespołu w chwili, gdy panujący w projekcie bałagan staje się już nie do opanowania, odpowiedzialność i podział zadań trudne do określenia, wówczas okazuje się, że najprostsze narzędzia rozwiązują połowę problemów, zachęcając tym samym użytkowników do ich szerszego stosowania. Jeśli firma wprowadzi jednocześnie szkolenia z zasad zarządzania projektami, to wybór dostępnych narzędzi będzie bardziej przemyślany i prawdopodobnie bardziej zgodny z potrzebami firmy.

Firmy należące do drugiej grupy pozornie tylko wykorzystują systemy zarządzania projektami. Na wyraźne życzenie klienta kierującego zapytanie ofertowe przygotowują profesjonalnie wyglądający harmonogram, który w chwili zawarcia kontraktu jest na zawsze odkładany do szuflady, kolejne etapy cyklu życia projektu toczą się zaś własnym trybem.

W trzeciej grupie znajdują się firmy, które niezależnie od skali i ważności projektu postanowiły trzymać się sztywno wybranej metodyki projektowej. W konsekwencji biurokratyczne procedury przesłaniają istotę rzeczy, a wszyscy członkowie zespołu zaczynają serdecznie nienawidzić jakichkolwiek systemów "wspierających" ich pracę.

Dopiero w czwartej grupie są firmy, które są w stanie prowadzone przez siebie projekty kategoryzować i priorytetyzować, przydzielając im adekwatne narzędzia ze świadomością, do czego właściwie mają służyć.

Nowi klienci

Firmy sprzedające programy wspierające zarządzanie projektami zauważają, że nieco zmienia się profil ich klientów. Kiedyś odbiorcami były głównie firmy budowlane, developerzy, w których program był wykorzystywany przez kierownika projektu. Obecnie oprogramowaniem tego typu zaczynają się interesować większe banki, firmy ubezpieczeniowe, operatorzy sieci telekomunikacyjnych. Na świecie największym odbiorcą oprogramowania do zarządzania projektami jest amerykańska administracja publiczna, zobowiązana do prawidłowego prowadzenia i dokumentowania projektów realizowanych ze środków publicznych. W nowej grupie firm wykorzystujących programy projektowe użytkownikami są nie tylko kierownicy projektów, ale też specjaliści z departamentu rozwoju i strategii czy analiz finansowych. Zarządzanie projektami zyskuje nowy kontekst. Nie chodzi już jedynie o kontrolowanie harmonogramu jednego projektu za pomocą wykresów Gantta. Kwestią kluczową staje się zarządzanie portfelem projektów, śledzenie płynności finansowej firmy, koordynowanie zasobów będących w dyspozycji całego przedsiębiorstwa i rozdzielanie ich na poszczególne projekty, planowanie i budowanie kompetencji, które będą niezbędne w kolejnych projektach. Szczególnie istotne staje się planowanie i dzielenie wspólnej puli zasobów, które uczestniczą w kilku projektach jednocześnie, jak ma to miejsce w przypadku konsultantów prowadzących projekty wdrożeniowe. Firmy coraz bardziej dokładnie starają się śledzić ich dostępność i obciążenie.

Problematyczna intergracja

Spojrzenie na systemy zarządzania projektami w nowy sposób wymusza ich integrację z systemami: księgowymi, kontrolingowymi czy zarządzania zasobami ludzkimi. A integracja rozumiana nie tylko jako marketingowy slogan zawsze oznacza problemy - problem stworzenia i utrzymania spójnego systemu, problem odpowiedzialności za jakość wprowadzanych danych czy wreszcie w tym przypadku problem zorientowania systemów tradycyjnie wykorzystywanych w przedsiębiorstwie na potrzeby kierowników projektów. Innych możliwości analizowania kosztów oczekuje kierownik działu, innych kierownik projektu "wypożyczający" zasoby nie tylko tego działu, ale również innych. Inna jest perspektywa czasowa rozliczającego kwartalny budżet kierownika działu, inna - perspektywa kierownika projektu prowadzącego przedsięwzięcie zaplanowane na siedem miesięcy. Taka dwoistość powinna znaleźć odzwierciedlenie we wszystkich systemach przedsiębiorstwa.

Słabe strony

Wraz ze zwiększającymi się wymaganiami w stosunku do systemów wspierających zarządzanie projektami dają o sobie znać pewne ograniczenia ich zastosowań. W sytuacji idealnej informacje na temat postępów budowy czy konieczności zatrudnienia dodatkowych robotników bądź przedłużenia terminu wynajmu maszyn docierałyby do zarządu firmy na bieżąco. W praktyce trudno wyobrazić sobie doprowadzanie na teren każdej budowy łącza stałego, kończy się więc na aktualizacji danych co dziesięć dni czy co miesiąc. Teoretycznie możliwość zarządzania portfelem wszystkich prowadzonych budów powinna umożliwiać dokonywanie skonsolidowanych zakupów materiałów budowlanych, a więc osiągnięcie znacznych oszczędności. W praktyce wysokie ceny transportu i zwyczaj dokonywania uzupełniających zakupów przez kierownika budowy ograniczają taką możliwość. Takie przykłady można mnożyć.

Słabym punktem wielu systemów jest zarządzanie zmianami w projekcie. Wszystko przebiega sprawnie dopóty, dopóki szybciej lub wolniej realizowany jest nakreślony w pierwotnym harmonogramie plan. Kiedy jednak pojawiają się - tak częste w projektach informatycznych - zmiany dotyczące wymagań klienta, do projektu bocznymi drzwiami zaczyna wkradać się chaos. Jednym z rozwiązań jest opracowanie charakterystycznych dla danej branży scenariuszy działań (określających podział i kolejność zadań w danej "gałęzi" projektu, obieg dokumentów, decyzje, które muszą zostać podjęte, kategorie kosztów). W niektórych branżach, np. budowlanej, takie scenariusze są dobrze znane, wiadomo jakich kolejnych działań wymaga podwyższenie budynku o dodatkowe piętro. Automatycznie uruchamiane scenariusze działań umożliwiają zmniejszenie kosztów planowania drobnych działań, jednocześnie nie pozwalając im wymknąć się spod kontroli.