W obliczu konsolidacji i prywatyzacji dystrybutorzy energii muszą wykazać się zdolnością do zmiany podejścia do informatyki, przekształcając ją z dyscypliny technicznej o charakterze pomocniczym w jedno z podstawowych narzędzi do zarabiania pieniędzy.

Transformacja sektora dystrybucji energii przebiega w powszechnym odczuciu wolniej, niż można by tego oczekiwać. Na sytuacji branży cieniem kładzie się nieumiejętnie przeprowadzona modernizacja energetyki wytwórczej - czego efektem są blokujące konkurencję kontrakty długoterminowe, a także problemy natury społecznej narosłe wokół górnictwa węgla kamiennego. W połączeniu z nadzwyczajną zmiennością rządowych koncepcji przekształceń własnościowych i wizji funkcjonowania rynku energii w Polsce, jak również silną przez lata pozycją przeciwnego zmianom lobby energetycznego, rzeczywiście daje to efekt raczej mało spektakularny.

Powolne zmiany wynikają także z odwrócenia logicznej, wydawałoby się, kolejności działań: najpierw prywatyzacja, a dopiero później reorganizacja i informatyzacja. Sytuacja taka jest wysoce niepożądana nie tylko poprzez fakt opóźniania rzeczywistych zmian. Ponieważ zakłady nie mogą przewidzieć, jakie będą preferencje przyszłego właściciela, a przede wszystkim kiedy takowy się pojawi, od lat inwestują środki i wysiłki nie na podstawie wiedzy, lecz raczej intuicji. W ten sposób wielkie kwoty publicznych pieniędzy są inwestowane w rozwiązania, z których spora część - w wyniku rozpoczętej konsolidacji - okaże się zapewne tymczasowa. Być może dla branży tak długo i skutecznie opierającej się zmianom cykliczna informatyzacja jest jedyną możliwą do zaakceptowania formułą wprowadzania zmian organizacyjnych. Jako podatnicy i klienci zakładów energetycznych czulibyśmy się jednak znacznie lepiej, wiedząc, że inwestycje te, jak również zmiany organizacyjne prowadzi rzeczywisty właściciel.

Ślepa uliczka?

Jednym z bardziej jaskrawych przejawów braku strategicznego, właścicielskiego chciałoby się rzec, myślenia było wczesne wydzielanie z zakładów energetycznych samodzielnych spółek informatycznych. Teoretycznie, motywem do przeprowadzenia tej operacji miały być obniżenie kosztów i poprawa jakości obsługi informatycznej. Z perspektywy kilku lat można stwierdzić, że zabieg ten był przede wszystkim sposobem na pozbycie się niewygodnej - wyższej niż średnia - pozycji z zakładowej siatki płac.

Czy w związku z wydzieleniem informatyki jej koszty w zakładach energetycznych uległy istotnemu, czy nawet jakiemukolwiek zmniejszeniu? Bardzo wątpliwe. Wydzielone spółki powołały własne zarządy, nawiązały współpracę z kancelariami prawnymi, powołały komórki odpowiedzialne za formułowanie ofert, zakupiły własne systemy pomocnicze itp. Koszty tych działań są pośrednio finansowane z kieszeni firmy-matki.

Wydzielenie służb informatycznych w osobne spółki nie wpłynęło też na jakość oferowanych przez nie usług. I chyba nie mogło, ponieważ bez względu na to, jak drakońskie będą zapisy umowy, odpowiedzialność finansowa firmy-córki wobec firmy-matki zawsze będzie fikcją. Jeżeli poprawa jakości obsługi rzeczywiście miała miejsce, to nie z powodu wydzielenia, lecz raczej w wyniku podjętych przez zakłady energetyczne działań dodatkowych. Chcąc mieć pewność, że informatyczna spółka-córka nie zawyża cen lub w inny sposób nie wykorzystuje swojej, bądź co bądź, uprzywilejowanej pozycji, zarządy niektórych zakładów zatrudniły nowych informatyków-doradców, których zadania to: merytoryczna weryfikacja propozycji składanych przez spółkę-córkę, ustalanie priorytetów, negocjowanie kontraktów oraz kontrola ich wykonania.

Mitem okazało się też założenie, że wydzielone na zewnątrz spółki z czasem rozwiną skrzydła i znajdą klientów poza macierzystym zakładem energetycznym. Problem w tym, że z wyjątkiem kilku z nich nie mają one sensownego pomysłu, unikalnego zasobu czy też produktu pozwalającego na zaistnienie na rynku ogólnopolskim. Konkurowanie z setkami firm składającymi komputery czy budującymi sieci LAN/WAN to raczej kiepski pomysł na biznes. Dodatkowym źródłem przychodów wydzielonych z zakładów energetycznych spółek informatycznych mogłyby być teoretycznie usługi kolokacyjne, jako że większość z nich posiada w miarę nowoczesne serwerownie i relatywnie niedrogi dostęp do łączy WAN. Rynek na te usługi jest jednak na razie bardzo ograniczony - zwłaszcza poza dużymi aglomeracjami.

Wiele spółek liczy zapewne na to, że podczas wdrożeń nowoczesnych systemów informatycznych w rodzimym zakładzie ich pracownicy nabędą doświadczenia, które będą mogli wykorzystać do świadczenia usług wdrożeniowych na zewnątrz. Być może. Rysuje się jednak pewien problem: aby zdobyć rynek, firmy będą musiały oferować niższe ceny niż znacznie bardziej doświadczona konkurencja, co będzie musiało przekładać się na wynagrodzenia zespołu. Słabiej wynagradzani pracownicy szybko zorientują się, że mogą pracować za wyższe stawki.