Samodzielność i niezależność myślenia - konieczna do osiągnięcia sukcesu w biznesie - bierze się nie z pogardy dla koncepcji, które już wymyślili inni, lecz z poznania, zastosowania i następnie ulepszenia tych koncepcji.

Mysz i sokół

"Mysz, nierozerwalnie związana z ziemią, reprezentująca sobą drobiazgową skrupulatność i zdolność dostrzegania najdrobniejszych nawet fragmentów rzeczywistości, nie jest jednak w stanie objąć wzroskiem całości. Sokół, obdarzony niezwykłą ostrością i przenikliwością spojrzenia, krąży na wysokości umożliwiającej mu sięganie wzrokiem aż po horyzont, ale jego kontakt z ziemią jest ograniczony i nie pozwala na wyrobienie sobie opinii o budowie źdźbła trawy". W rolę myszy i sokoła wcielili się Maria Moszyńska i Waldemar Skorupa, dwoje konsultuntantów w dziedzinie zarządzania informacją i kapitałem ludzkim. Ich książka "Jak być myszą i sokołem, czyli o zarządzaniu inaczej", wydana w Krakowie przez Wydawnictwo NLC w 1994 r., zawiera kilkanaście opisów autentycznych trudnych sytuacji , które przydarzyły się polskim przedsiębiorstwom, z których jednakże udało się firmom wybrnąć. Autorzy zaczynają swoje wykłady od prostej konstatacji: "Tulipan od początku, czyli od bycia małą cebulką wie, że jeżeli w ogóle wyrośnie, wyrośnie na tulipana. A firma? Czy wiadomo na co wyrośnie?". I równie oczywistej odpowiedzi: firma wyrośnie na obraz i podobieństwo swojego założyciela, właściciela lub zarządcy. Przedsiębiorca może nie sprostać temu wyzwaniu. Dzieje się tak wtedy, gdy założył firmę właściwie przez przypadek, albo gdy przerosła ona jego wiedzę i zdolności zarządzania nią oraz rozumienia interesów, a on nie chce się do tego przyznać i zatrudnić profesjonalnego zarządu, albo gdy dyrektor cierpi na "syndrom zanikającego szefa". Syndrom ten polega na tym, że szef staje się nieuchwytny lub niedostępny, większość czasu spędza poza firmą lub w bezpiecznych czeluściach swojego gabinetu zajmując się bliżej nie sprecyzowanymi sprawami, które nazywa "nakręcaniem koniunktury". Czytając tę książkę można się przekonań, że z każdej trudnej sytuacji biznesowej - nawet jeśli wplątane są w nią najgorętsze osobiste ambicje, uczucia i lęki - można wybrnąć. "Z każdym negatywnym zjawiskiem można sobie poradzić pod warunkiem, że potrafimy elastycznie zmieniać perspektywę podejścia do zagadnienia, raz będąc sokołem i przyglądając się naszej firmie z perspektywy, szansę na realizację długofalowych planów w szerszym kontekście, a potem zmieniając się w mysz, która dostrzega najmniejszy nawet detal w codzienności funkcjonowania organizmu przedsiębiorstwa".

Kariera ubogiego emigranta

Lee Iacocca, legenda nie tylko przemysłu samochodowego, ale całego amerykańskiego biznesu, przez całe swoje życie pracował i uparcie piął się po szczeblach kariery przede wszystkim po to, aby osiągnąć majątek. Kiedy kończył studia jego dewiza brzmiała: "Nie zawracajcie mi głowy filozofią. Kiedy będę miał 25 lat, chcę zarabiać 10 tys. USD rocznie, a potem chcę zostać milionerem". Brzmi to buńczusznie i mało sympatycznie. Jednak słowa te uzyskują zupełnie inne znaczenie, gdy przypomnieć sobie, że Lee Iacocca jest synem włoskiego emigranta. "Ojciec mój, Nicola, mając 12 lat przybył do Ameryki - ubogi, samotny i wystraszony. Mawiał później, iż był wtedy pewien tylko jednego: że świat jest okrągły. (...) Ameryka była krajem wolności - wolności, która pozwala ci stać się kimkolwiek zechcesz, jeżeli tylko dość mocno tego pragniesz i jesteś gotowy na to zapracować. Była to jedyna lekcja, jaką ojciec dał swojej rodzinie. Mam nadzieję, że równie dobrą dałem mojej". Ojciec Iacocci był zawsze pierwszym kierowcą nowego modelu samochodu, który wprowadzał do produkcji jego syn. Iacocca robił karierę z pasją i kompetencją, konsekwentnie i z zasadami. Jego "Autobiografię" warto przeczytać, żeby poznać patent na społeczny i materialny awans, a jednocześnie nie nabawić się "kompleksów chłopa na parkietach". "Autobiografia" napisana przy współpracy Willama Nowaka zawiera też wiele pożytecznych, praktycznych spostrzeżeń. Szczególnie uważnie warto czytać fragmenty poświęcone podejmowaniu decyzji, motywowaniu ludzi, gospodarowaniu czasem, ocenianiu pracowników. Opis wydarzeń związanych z ubieganiem się o pożyczkę, gwarantowaną przez państwo dla upadającego Chrystlera, pokazuje przepaść między kulturą gospodarowania Polski a USA. Z zaciągnięcia tej pożyczki Iacocca tłumaczy się na kilkunastu stronach, tak jakby to była najbardziej dwuznaczna moralnie i ekonomicznie rzecz w biznesie, jaka może się zdarzyć. W Polsce roszczenia wobec państwa są normą. Polskim przedsiębiorcom przyda się też pewna wskazówka, którą Iacocca otrzymał od McNamary, najpierw specjalisty od zarządzania, potem jednego z prezesów Forda. "Zwracał mi zawsze uwagę na konieczność zgłaszania wszelkich pomysłów na piśmie - jesteś bardzo skuteczny w pojedynkach - podkreślał nieraz. - Zdołałbyś na pewno sprzedać każdą rzecz każdemu. Ale tym razem mamy wydać 100 mln USD. Idź wieczorem do domu i przelej swój wielki program na papier. Jeśli ci się nie uda, to znaczy, że go nie przemyślałeś. Była to cenna wskazówka i odtąd zawsze się do niej stosowałem. Ilekroć ktoś z moich ludzi ma jakiś pomysł, proszę go by wyłożył swoją koncepcję na piśmie. Nie chcę, aby ktokolwiek wciągnął mnie w jakiś plan tylko melodyjką swego głosu lub siłą osobowości".

Zarządzanie nowościami

"Innowacja jest szczególnym narzędziem przedsiębiorców, za pomocą którego ze zmiany czynią okazję do podjęcia nowej działalności gospodarczej lub do świadczenia nowych usług. Można ją przedstawić jako dyscyplinę, można się jej nauczyć, można ją praktykować. Przedsiębiorcy powinni w sposób celowy szukać źródeł innowacji, szukać zmian i ich objawów, wskazujących na okazję do skutecznej innowacji. Powinni także znać i stosować zasady skutecznej innowacji". Książka Petera Druckera "Innowacja i przedsiębiorczość", z której pochodzi ten cytat, jest zbiorem takich zasad. Pierwsza jest dosyć zaskakująca. Otóż innowacyjność w firmach powinna być działalnością rutynową, a nie nieoczekiwanym przypadkowym wydarzeniem. Innowacjami można i trzeba zarządzać. Zdaniem Druckera, jedynie w wyjątkowych przypadkach firmy innowacyjne są profesjonalnie zarządzane. To powoduje, że najwyższa technika nie jest tak ekspansywna, jak mogłyby i że największą liczbę nowych miejsc pracy tworzą stare tradycyjne przemysły, a nie te oparte na najnowocześniejszych technologiach. Trzecie przykazanie dla firm chcących odnosić sukcesy w innowacyjności, to wyodrębnienie od początku zamierzenia innowacyjnego i traktowanie go jako samodzielnej jednostki w firmie. Wtedy łatwiej jest pokonać wszystkie choroby wieku dziecięcego, które pojawiają się w takich przedsięwzięciach, a na które nikt nie ma czasu i recepty w dojrzałej korporacji. Wyników tej komórki nie należy uwzględniać w tradycyjnej analizie strat i zysków czy nakładów inwestycyjnych. Jednostka musi mieć odrębny system nagradzania ludzi. "To, co najlepiej działa w funkcjonującym stabilnym przedsiębiorstwie, zabiłoby to "niemowlę", a jednocześnie nie stanowiłoby dostatecznego wynagrodzenia dla pracujących nad nowościami. W istocie, system wynagrodzeń oparty na stopie zysku, najczęściej stosowany, jest niemal nieprzezwyciężoną przeszkodą dla innowacji" - pisze Drucker. Warto go czytać, ponieważ to właśnie on odkrył, że największą innowacją, która uczyniła Amerykę wielką potęgą gospodarczą była innowacja wcale nie technologiczna. Było nią wprowadzenie profesjonalnego zarządzania nie tylko do wielkich korporacji, ale także do small businessu, do organizacji niekomercyjnych oraz przedsięwzięć wynalazczych.