Drzewo kompetencji

Działania na niwie personalnej zawsze były uważane trochę za dar lub talent dany tylko niektórym ludziom. I oni właśnie potrafili dobrze dobrać specjalistów do pracy, zatrudniali tylko właściwe osoby, maksymalnie wykorzystywali możliwości i talenty wszystkich członków zespołu.

Działania na niwie personalnej zawsze były uważane trochę za dar lub talent dany tylko niektórym ludziom. I oni właśnie potrafili dobrze dobrać specjalistów do pracy, zatrudniali tylko właściwe osoby, maksymalnie wykorzystywali możliwości i talenty wszystkich członków zespołu.

Jak w każdej dziedzinie życia, także i tu informatyka ma coraz więcej do powiedzenia. Istnieje już wiele systemów zarządzania zasobami ludzkimi (Human Resource Management - HRM) opartych na wykorzystaniu baz danych informacji o ludziach. Jednakże jak zawsze w przypadku ocen i sądów o ludziach, nie ma prostych kryteriów, nic nie jest dokładnie "czarne" ani "białe". Wiele informacji ma charakter jakościowy, nie ilościowy.

"Zarządzanie kompetencjami w dziedzinie najnowszych technologii sprowadza się do zarządzania złożonością. Wyzwania są ogromne a ryzyko duże" - mówi Richard Collin, dyrektor firmy Trivium, która wykorzystuje metodę drzewa kompetencji w celu zarządzania zasobami ludzkimi.

Tradycyjne podejście sprowadza się do stworzenia normatywów i przypisania ludzi do grup o określonych kompetencjach. Metoda nie daje jednak dobrych wyników, jeśli trzeba sporządzić bilans aktualnych kompetencji zespołu. "Każdy zespół powinien stale się rozwijać i ewoluować swą wiedzę. Zarządzanie kierunkami tego rozwoju, ani rozeznanie w stanie wiedzy nie jest łatwe. Otóż istnieją metody pragmatyczne, pozwalające na zyskanie na czasie" - mówi R. Collin.

Zespół specjalistów z francuskiej firmy doradztwa personalnego Temps Dense, wspólnie z Trivium, wykorzystując drzewa wiedzy opracował metodę modelowania kompetencji i zrealizował ją jako narzędzie informatyczne, zwane Tridense.

Problem zaczyna się od stworzenia pewnej listy odniesień do kompetencji (ogólnych i technicznych), charakterystycznych dla grupy ludzi, która ma być opisywana. Następnie każdy członek grupy umieszcza siebie we właściwym miejscu tej listy, stosownie do swoich kwalifikacji i porządku nabywanych kompetencji. Ta autoocena jest weryfikowana przez jego przełożonych. Syntetyczny przebieg wszystkich dróg uzyskiwania różnych kompetencji w firmie przyjmuje formę kolorowego drzewa. Podobne kolory oznaczają podobne kompetencje różnych ludzi.

Ważnym elementem konstruowania drzewa kompetencji jest swobodna wypowiedź każdego członka zespołu i usytuowanie się na drzewie kompetencji. Poznanie takiego drzewa pozwala każdemu na określenie kierunków swojego rozwoju personalnego i wymaganych nakładów na szkolenia (im większy dystans aktualnych kwalifikacji od zamierzonych, tym więcej czasu trzeba poświęcić na szkolenie).

Kompetencje wspólne i indywidualne

Im drzewo bardziej rozgałęzione, tym większy zakres kompetencji ludzi; im bardziej przypomina goły pień - tym bardziej monotematyczne ich kwalifikacje. Jeżeli jednak drzewo jest zbyt rozgałęzione, może to oznaczać zbyt dużą dywersyfikację wiedzy i kwalifikacji. Każda nowo zdobyta wiedza powoduje zrekonfigurowanie drzewa. Wspólne kwalifikacje grupy osób tworzą poszczególne gałęzie drzewa. Może to posłużyć do określenia, jakie będą konsekwencje "obcięcia" gałęzi (przez rozwiązanie zespołu, zlecenie określonych usług na zewnątrz itp.).

Program Tridense może także ułatwić stworzenie zespołów ludzi z różnych firm w celu wykonania wspólnej pracy, przekazania wiedzy technologicznej, określenia zakresu szkolenia itp.

Materiał opracowano na podstawie "Le Monde Informatique".

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200