Z Romanem Dolczewskim, prezesem CSBI S.A., rozmawia Iwona D. Bartczak

- CSBI działa na polskim rynku od pięciu lat. Czy firmie udało się zrealizować plany, które poczyniła w momencie startu?

- Naszym celem było znalezienie się w czołówce pięciu największych domów software'owych w Polsce oraz obrót w wysokości 5 mln USD. Taki obrót oznacza bowiem, że firma dobrze "siedzi" w rynku. Osiągnęliśmy jednak więcej niż zamierzaliśmy: jesteśmy drugą co do wielkości firmą software'ową w kraju, a nasze łączne wpływy ze sprzedaży osiągnęły w 1994 r. 8 mln USD.

- CSBI powstało dzięki temu, że znalazł się zagraniczny partner, który skłonny był zainwestować w Polsce. Jakim argumentem przekonaliście brytyjską firmę CSB Ltd.?

- CSBI powstało nie dlatego, że ktoś chciał tu inwestować, lecz dlatego, że na rynku pojawiło się duże zapotrzebowanie na system informatyczny dla szybko rozrastającego się sektora dynamicznych, ambitnych banków prywatnych, takich jak Kredyt Bank, Bank Morski, Prosper Bank. Polscy informatycy byli w stanie stworzyć taki system, ale pod warunkiem posiadania odpowiednich narzędzi. Mógł je wnieść tylko partner zagraniczny, dlatego go szukaliśmy. Ale to my mieliśmy pomysł na biznes. Natomiast Larry Sullivan, prezes CSB już w 1989 r. spoglądał w kierunku Polski, ponieważ ocenił, że zmiana ustroju gospodarczego, zapoczątkowana wówczas w Polsce, przyniesie w którymś momencie zapotrzebowanie na nowoczesne rozwiązania informatyczne w przemyśle.

- Jakie może Pan wydzielić etapy w rozwoju firmy?

- Pierwszy etap to początek 1991 r. Wtedy stworzyliśmy i uruchomiliśmy system Bankier. Uwierzyliśmy we własne siły. Potem ów system był udoskonalany. Wzbogaciliśmy go o System Zarządzania Działalnością Firmy/Banku - PRO/MIS, System Monitorowania Sytuacji Banku MONITOR, System HOME BANKING, System Zarządzania Siecią Bankomatów oraz o moduł BŁYSKAWICA do przeprowadzania operacji międzyoddziałowych w czasie rzeczywistym.

Drugi etap to informatyzacja Polskiego Banku Inwestycyjnego w 1993 r. Zdobyliśmy wtedy ostrogi w wielkich wdrożeniach. W tym przedsięwzięciu uczestniczyło ponad 300 osób, w tym ok. 100 z naszej firmy oraz firm i banków współpracujących z nami.

Trzeci etap zbiega się z rozpoczęciem interesów z Rosją. Nasi koledzy z Saint Petersburga, gdzie powstało CSBI EE uruchomili system Bankier w 14 rosyjskich bankach, w tym w tak odległych regionach jak środkowy Ural i Półwysep Kamczatka. To nie tylko wielka satysfakcja, ale też spore pieniądze. Warte są ryzyka, które się ponosi. Zresztą nawet mafie przestrzegają pewnych reguł gry.

Czwarty obecny etap to wejście w przemysł. W bankowości nastąpił zastój, ponieważ wszyscy już coś mają, a wielkie banki nie są aż tak dynamiczne i uzależnione od klientów, aby stale się doskonalić. Natomiast przemysł, zwłaszcza ten blisko związany z rynkiem oraz zmuszony do konkurencji z zagranicznymi producentami, staje się bardzo dobrym klientem dla firm oferujących zaawansowaną technologię. Zawarliśmy bardzo dobre kontrakty w przemyśle piwowarskim, farmaceutycznym, energetycznym.

- Jak w ciągu minionych pięciu lat zmieniły się warunki do biznesu?

- Pogorszyły się. Na rynku rozpycha się 6 tys. firm komputerowych. Fiskus jest tak pazerny, że nie zostawia prawie nic na inwestycje i rozwój. Z tego względu szukamy dzisiaj partnera strategicznego. Aby sprzedać za złotówkę wydajemy 91 groszy, na początku działalności - 81 groszy. Wartość sprzedaży na jednego pracownika spadła ze 107 tys. USD w 1991 r. do 48 tys. w 1994 r. Punkt ciężkości biznesu przesuwa się bowiem ze sprzedaży na utrzymanie i serwis setek instalacji. Efektywność z początku lat 90. jest już dziś niemożliwa do uzyskania.

- Jaki zatem jest dziś warunek konieczny do osiągnięcia sukcesu?

- Trzeba w firmie wytworzyć klimat sukcesu i solidarności. Ludzie pracują dużo, szybko i w ogromnym napięciu, muszą więc wiedzieć, że w razie kłopotów mogą liczyć na swoich kolegów.