IBM Credit zajmuje się pomocą finansową klientom, którzy zdecydowali się kupić w IBM sprzęt, oprogramowanie lub usługi komputerowe.

To bardzo intratna część interesów koncernu. Zanim zreorganizowano ten dział, proces udzielania kredytu klientowi odbywał się w następujący sposób. Sprzedawca telefonował do IBM Credit z prośbą danego klienta o pomoc w sfinansowaniu zakupu. Słuchawkę podnosiła jedna z 40 osób siedzących przy okrągłym stole w Old Geenwich w Kennecticut. Ona spisywała prośbę na papierze. Następnie owa kartka trafiała piętro wyżej do działu kredytowego, gdzie specjaliści wprowadzali dane do komputera i sprawdzali wiarygodność potencjalnego dłużnika. Rezultaty badania zapisywali i przesyłali do następnego departamentu, w którym prośbę klienta przekształcano w standardową umowę pożyczkową. Ten dokument wędrował do kolejnej komórki, w której ustalano oprocentowanie pożyczki. W końcu któryś z pracowników porządkował wszystkie informacje oraz dokumenty i w postaci listu wysyłał przez Federal Express do sprzedawcy, który zgłosił prośbę klienta.

Za długo

Cała ta procedura zajmowała przeciętnie 6 dni, a czasem nawet dwa tygodnie. Z punktu widzenia sprzedawcy, a także interesów firmy, było to stanowczo za długo. Przez te 6 dni klient miał aż za dużo czasu, aby znaleźć inne źródło finansowania, innego producenta komputerów, albo po prostu rozmyślić się. A więc sprzedawcy nieustannie telefonowali, ponaglając pracowników IBM. Nikt jednak nie potrafił im pomóc, bo nigdy nie było wiadomo, w jakim departamencie w danej chwili znajduje się dokument. IBM podejmował wiele prób usprawnienia procesu kredytowania klientów. Bez większych efektów. W końcu dwaj wyżsi rangą menedżerowie koncernu zdecydowali się na radykalne działanie. Najpierw osobiście prześledzili kolejne etapy, przez które przechodzi prośba klienta, w każdym departamencie wypytując, co się z nią właściwie dzieje, jakie czynności są wykonywane i ile trwają. Dowiedzieli się, że wszystkie prace zabierają dokładnie 90 minut, jeżli tylko prośba nie leży bezczynnie na biurku. Resztą czasu zajmowało przekazywanie jej z departamentu do departamentu. Menedżerowie zaczęli szukać sedna tego problemu. Okazało się, że nawet jeśli jakieś magiczne siły podwoiły wydajność poszczególnych pracowników, to i tak kilkudniowy czas obiegu dokumentów skróciłby się zaledwie o 45 minut.

Po nowemu

Zatem problem tkwił nie w zbyt małej wydajności ludzi, lecz złej strukturze całego procesu. Efektywność tej struktury nie zmieni się na skutek usprawniania pracy konkretnych ludzi. Strukturę tę zmieniono. Zastosowano metodę reengineeringu. Zastąpiono specjalistów od różnych szczegółowych prac pracownikami o wszechstronnym przygotowaniu, wspomaganymi przez rozbudowany system komputerowy. Obecnie zamiast przesyłania dokumentu z biurka na biurko, z działu do działu przez wiele osób, sprawę od początku do końca prowadzi jedna osoba. Jak ta jedna osoba zastępuje 4 specjalistów? W starym systemie pokutowało przekonanie, że każdy przypadek jest wyjątkowy i trudny, więc każdy wymaga interwencji kilku specjalistów. Było to przekonanie fałszywe: większość spraw jest podobna i stosunkowo prosta. Poprzedni system był przygotowany do prowadzenia skomplikowanych spraw. Tymczasem na ogół postępowano rutynowo: wyszukiwano w bazie danych stosowne oprocentowanie i wmontowywano dane klienta w gotowy wzór umowy. Stosowny system komputerowy bardziej nadaje się do takich czynności niż indywidualna praca kilku ludzi. IBM Credit zainstalował nowy rozbudowany system komputerowy wspomagający nową procedurę postępowania. W większości przypadków teraz komputer załatwia sprawy klientów. Jedynie w wyjątkowych sytuacjach do procesu udzielania pożyczki włączają się specjaliści. Ale nawet to nie opóźnia pracy, bo działają oni w zespole.

Efekty

IBM Credit skrócił siedmiodniowy czas załatwiania sprawy do 4 godzin. Stało się to bez wzrostu kosztów obsługi klienta. Liczba załatwionych spraw w danym czasie wzrosła 100 razy (nie 100%, lecz 100 razy!), a to o co zrobił IBM Credit to nasza definicja reengineeringu: radykalna zmiana całego procesu, a nie ulepszanie poszczególnych czynności.