Umiejętność czytania książek o biznesie niewiele odbiega od sztuki czytania literatury pięknej. Oczywiście tylko wówczas, gdy czytający chce dowiedzieć się czegoś więcej niż co to jest cash flow.

Podczas jednego z wieczorów promocyjnych w Państwowym Wydawnictwie Ekonomicznym, zapytano sceptycznie autora pewnego podręcznika do biznesu: Czy on sam wierzy w to, że prowadzenia interesów można nauczyć się z książek? Na to nieco kłopotliwe - żeby nie rzec niegrzeczne pytanie - ów autor odpowiedział tak: "Tyle samo, ile życia samego z literatury pięknej". A na poważnie dodał: "Na pewno można nauczyć się zupełnie podstawowych rzeczy o firmie i rzeczy najbardziej skomplikowanych oraz trudnych w interesach". Codziennego gospodarowania nie sposób uprawiać z podręcznikiem w ręku. Z drugiej strony poprzestawaniu jedynie na doświadczeniu własnym lub własnego środowiska bywa niebezpiecznie usypiające uwagę i aktywność. Każdy tworzący człowiek - a taki jest przedsiębiorca i menedżer - potrzebuje od czasu do czasu olśnienia. Są książki, które warto przeczytać tylko dla jednego rozdziału, jednego spostrzeżenia, a nawet jednego zdania.

Na rynku obfitość

Szefowie w polskich firmach permanentnie nie mają czasu na czytanie. Jeśli jednak już sięgają po książkę, to na ogół w celu uaktualnienia wiedzy w wąskiej specjalności, w której się wykształcili. Częściej w celu lepszego zrozumienia, jakie są reguły działania przedsiębiorstwa, jakie są podstawowe prawa i pojęcia ekonomii oraz obowiązującego systemu finansowo-podatkowego, czym jest właściwie zarządzanie. Ale dosyć często pochylają się nad książkami również po to, aby podglądać ludzi sukcesu, ich psychikę, metody, predyspozycje i porównywać się z nimi. Chodzi im nawet nie o to, aby powielić ich drogę, ale o to, aby znaleźć jakiś klucz pozwalający z sensem przeżywać swoją pracę, znaleźć właściwą miarę dla gromadzenia dóbr, a także dobrze pojąć własną odpowiedzialność za pracowników. Rynek wydawniczy zapewnia obfitość pozycji zaspokajających każdą z tych potrzeb.

Sprawy podstawowe

Każdy człowiek, który zakłada własną firmę, odkrywa kolejno reguły biznesu, które już dawno przed nim zostały odkryte i opisane. Na to nie ma lekarstwa. Nawet jeśli pracował w wielkim koncernie albo u prywatnego właściciela, to i tak biznes (z pozycji właściciela) jest dla niego nieznanym lądem. Do towarzyszenia Kolumbom naszego biznesu świetnie nadaje się "Mikroszkółka biznesu" Krzysztofa Obłója. Wprowadza przedsiębiorcę w podstawowe zagadnienia finansowe, marketingowe, zarządcze, produkcyjne, ale nie natrętnie, lecz z wyczuciem, co właścicielowi nowej firmy warto powiedzieć, a co on na pewno już wie. Warto zwrócić uwagę na rozdziały dotyczące bezpiecznego tempa rozwoju firmy, procesu decyzyjnego, komunikowania w firmie oraz skutecznej polityki personalnej. Niewątpliwymi zaletami książki są poczucie humoru oraz prostota wykładu. Krzysztof Obłój twierdzi: "Zarządzanie jest proste" i podaje jedynie pięć uniwersalnych wskazówek. Pierwsza to: "Stwórz własny rynek. Istota sukcesu firmy polega na tym, aby mieć własnych lojalnych odbiorców". A nieprzypadkowych. Reguła druga to: "Oferuj wyrób lub usługę na takim poziomie jakości, jakiego żąda klient, bez względu na cenę, którą będziesz musiał wyznaczyć". Nie warto maksymalizować sprzedaży kosztem jakości. Dziś ani biednych, ani bogatych nie stać na kupowanie tandety. Trzecia zasada brzmi: "Buduj przewagę na rynku zarówno wyrobem, jak i oferowanym systemem usług", a czwarta: "Minimalizując koszty, nie rezygnuj ani z jakości, ani sposobu obsługi". Piąta wskazówka jest najtrudniejsza: "Konsekwentnie buduj unikalność swojej firmy. (...) Jest prosty test dla każdego przedsiębiorcy i każdego menedżera firmy na to czy firma jest dobrze zarządzana. Wystarczy aby codziennie zapytał jednego z zatrudnionych i jednego z klientów, na czym polega unikalność firmy, czym się wyróżnia na rynku. Cisza jest najlepszym sygnałem, że firma nie ma docelowo racji bytu".

Bez kompleksów

Polskie firmy, zwłaszcza te, które powstały w latach 80., mają kompleks "ubogich krewnych" światowego biznesu, nie tylko pod względem wielkości kapitału czy zaawansowania technologicznego produktu, ale też profesjonalizmu zarządzania. Wystarczy jednak przeczytać książkę "Bill Gates i jego imperium Microsoft" Jamesa Wallace i Jimego Ericksona, aby pozbyć się wszelkich kompleksów. Mikrosoft w początkowym okresie swojego istnienia w ogóle nie był zarządzany w prawdziwym słowa tego znaczeniu. O wszystkim decydowała wola i dyrektywa jego założyciela. Co więcej rzadko kiedy "zniżał się" on do racjonalnej perswazji, raczej wolał się posługiwać krzykiem i pogróżkami. Wypisz wymaluj, polski przedsiębiorca. Dopiero w 1982 r. zaczęto poszukiwać dla Mikrosoftu profesjonalnego menedżera, który odciążyłby Gatesa. Jednakże nawet i później styl zarzadzania firmą był określany jako przypadkowy lub jako "zarządzanie przez kryzysy". Bill Gates nie miał wielkich umiejętności kierowniczych. W jego firmie panowała zasada Petera: ludzie odnoszący sukcesy techniczne awansowali na stanowiska kierownicze, tak jakby umiejętność pisania kodu była tożsama z umiejętnością postępowania z ludźmi. Generalnie przez pierwszych dziesięć lat swojego istnienia Mikrosoft był potężnym, choć czasem niesprawnym inkubatorem programów, który gnębiony był przez ciągłe problemy kierownicze. Dopiero po 10 latach udało sie namówić Gatesa, aby zaniechał podejmowania decyzji z dnia na dzień.

Obserwując losy Mikrosoftu łatwiej także nabrać dystansu do gnębiących nas problemów piractwa. Zaledwie 10% nabywców komputera Altair kupiło Basic, pierwszy program Gatesa dla mikrokomputerów, reszta posługiwała sie pirackimi kopiami. Bill Gates zapytał hobbistów: "Czy to jest sprawiedliwe? (...) Jedno, do czego możecie doprowadzić to zapobiec pisaniu dobrych programów. Kto może sobie pozwolić na profesjonalną pracę za darmo? (...) Będę wdzięczny za listy od każdego, kto chciałby zapłacić zaległe należności albo ma propozycje lub uwagi..." To było w 1976 r. Zaledwie kilka osób korzystających z pirackich kopii Basicu przesłało Gatesowi pieniądze. "Niektórzy natomiast pytali: Jaka jest różnica między kopiowaniem Basicu i nagrywaniem muzyki z radia zamiast kupowania płyt?" Ale to dzięki piratom język Basic rozszedł sie po całych Stanach Zjednoczonych i dzięki nim stał się standardem w młodym przemyśle mikrokomputerowym.

Czas na profesjonalizm

Mikrosoft stał się jednak potęgą i twórcą standardów nie tylko ze względu na genialne wyczucie i krańcową determinacje jej szefa, ale dlatego, że w końcu zdecydował się na profesjonalizm w zarządzaniu, a nie tylko w konstruowaniu oprogramowania. Podobnie powinni postąpić polscy przedsiębiorcy. Dokształcając się podczas wznoszenia firmy na wyższy poziom biznesu, najlepiej oddać się w ręce mistrza Petera Druckera. Jego "Praktyka zarządzania" jest najlepszym przewodnikiem po problemach biznesu, jaki napisano od 40 lat. Drucker przede wszystkim mówi jasno: wasza firma będzie tak dobra i wartościowa, jak wy sami, właściciele i menedżerowie, jesteście wartościowymi ludźmi. Nie będzie nawet o jotę lepsza od swoich twórców i zarządców. Firma jest więc w nieoczekiwany sposób sprawdzianem jakości człowieka. Może to być trudne wyzwanie dla Polaków lubiących zwalać niepowodzenia na nieprzyjazne warunki zewnętrzne albo nielojalny personel, ale logikę Druckera ciężko obalić. Lepiej się nad nią zastanowić. Drucker, jakby na zamówienie krajów Europy Wschodniej, analizuje mechanizm poddawania się zmianom: "Psychologiczna gotowość człowieka do zmian zależy od pewnych warunków.

Zmianę musi odebrać jako racjonalną, nawet w swoich najbardziej irracjonalnych, najdziwaczniejszych postaciach. I w zmianie musi widzieć ulepszenie. Nie może ona byc ani tak prędka, ani tak wielka, aby wywróciła psychologiczne punkty odniesienia, dzięki którym człowiek czuje się u siebie - zrozumienie swojej pracy, stosunki ze współtowarzyszami, jego pojęcia na temat umiejętności, prestiżu i statusu społecznego. Zmiana napotyka opór, jeśli nie wzmacnia w sposób jasny i widoczny ludzkiego psychicznego bezpieczeństwa. A że człowiek jest śmiertelny, kruchy i ograniczony, jego bezpieczeństwo nigdy nie jest trwałe". Najpierw trzeba zadbać o ludzi, a potem wprowadzać zmiany, inaczej całe przedsięwzięcie spali na panewce, bo personel je będzie sabotować. Drucker uczy rzeczy uniwersalnych.