W Polsce panuje pogląd, że rodzime prywatne firmy - w odróżnieniu od państwowych czy zagranicznych - nie mają żadnej struktury organizacyjnej oraz, że wszystkim kieruje osobiście ich lider. Jest to pogląd niezupełnie słuszny.

Znaczna część firm już wypracowała swoje struktury, a wiele innych - jeszcze ułomnych pod tym względem - docenia wagę problemu i przygotowuje się do jego rozwiązania. Są wśród nich powszechnie znane najważniejsze przykazania do budowania takiej organizacji, która działa niezawodnie, zaspokaja potrzeby klientów oraz przynosi zysk i satysfakcję pracownikom i właścicielom. Niektóre są stosowane przez polskich przedsiębiorców dokładnie tak, jak to się robi na Zachodzie, inne są dostosowywane do naszej specyfiki gospodarczej i społecznej.

Najważniejsze wskazówki

Najważniejsze wskazówki są takie same dla polskich firm i ponadnarodowych koncernów. Chodzi zawsze o płaską strukturę zarządzania, maksymalne przybliżanie się do klientów, korzystanie z lokalnych zasobów (ludzi, kapitałów, pomysłów) i przyjmowanie przez menedżera postawy przywódcy (a nie nadzorcy czy kontrolera). Wymagania stawiane liderom są wszędzie na świecie identyczne. Zdefiniował je Peter Drucker: "W zarządzaniu pracownikiem i pracą chodzi w ostatecznym rachunku o to, by menedżerskie poczucie perspektywy zaszczepić wszystkim członkom społeczności przedsiębiorstwa, co można osiągnąć wtedy, gdy pracownik przejmie jakąś część odpowiedzialności i władzy podejmowania decyzji". Dodajmy, że żadna firma nie bywa lepsza od swojego kierownictwa, nie ma szerszych niż ono horyzontów czy perspektyw, ani większych osiągnięć. Autorytet i skuteczność zarządu nie zależy już od koncetracji w jego rękach władzy, zależy od zdolności formułowania misji firmy. Efektywność całej firmy zależy od tego, czy ludzie poniżej zarządu będą chcieli i umieli samodzielnie decydować w bieżących sprawach. Delegując uprawnienia przedsiębiorca musi jednak pamiętać, że podstawą przyjęcia przez niego tej odpowiedzialności będzie zdolność do wywiązania się z powierzonych zadań.

Dzielenie uprawnień

Jest to problem szczególnie doskwierający zwłaszcza tym polskim liderom, którzy chętnie podzieliliby się swoją władzą, ale nie bardzo mają z kim. Na rynku mało jest kompetentnych menedżerów czy specjalistów od różnych szczegółowych spraw biznesu. Jeśli polscy dyrektorzy zajmują się detalami, przyziemnymi szczegółami funkcjonowania przedsiębiorstwa, to również z powodu nieumiejętności dobrego zorganizowania firmy i własnej pracy, niezrozumienia swojej roli oraz niedostatku wykształconej kadry zarządców. Wydaje się, że najlepiej z tego problemu potrafią wybrnąć firmy, które rozwijając się, awansują na coraz wyższe szczeble swoich pracowników. Dają im szansę wykazania się i potem na stałe powierzają jakieś odpowiedzialne stanowisko. Tak na przykład jest w JTT, gdzie większość kadry zarządzającej wywodzi się z pesonelu pracowniczego. Zatem struktura firmy musi być tak zorganizowana, aby zarząd miał czas i kompetencje do budowania wizji przyszłości, konstruowania strategii oraz tworzenia wspomagającej biznes kultury, aby ów zarząd miał jak i przez kogo to zakomunikować pracownikom (ideałem, realizowanym np. w ABB byłby jeden szczebel pośredników) oraz żeby wszyscy pozostali ludzie firmy pracowali już bezpośrednio z klientami. Jest to najlepsza organizacja do osiągnięć w interesach. Prawie w ogóle nie zużywa energii i pieniędzy na utrzymywanie samej siebie. Największe bowiem zagrożenie dla przedsiębiorstwa stanowi stara biurokratyczna prawidłowość: organizacja rozrasta się, komplikuje, wytwarza własne wewnętrzne cele i honory tak długo, aż zacznie żyć sama dla siebie. Co prawda firma, która wpadnie w tę pułapkę w końcu zbankrutuje, ale zanim się to stanie, wszyscy zainteresowani będą ponosić straty. Struktura firmy powinna mieć jak najmniej szczebli. Im mniej, tym łatwiej osiągnąć porozumienie, przekazać nieprzekłamane informacje, zminimalizować napięcia między ludźmi, skrócić czas awansu.

Według produktów lub grup klientów

Tradycyjnie są dwie zasady organizacji jednostek firmy: pierwsza, według rodzajów produktów, druga, według etapów procesu gospodarczego. Na ogół przedsiębiorstwa stosowały obie, uzupełniając mankamenty jednej zaletami drugiej. Obecnie firmy funkcjonujące na rynku, poddane zabójczej konkurencji oraz ogromnej presji ze strony klientów musiały zmienić swoje zasady organizacyjne. Dwie wymienione stały się marginalne, natomiast pracę wielu firm zdominowały po pierwsze zespoły zadaniowe tworzone w poprzek wszelkich tradycyjnych struktur organizacyjnych dla realizacji konkretnego zamierzenia, po drugie, podporządkowanie wszystkich spraw w firmie interesom klientów. Największe firmy, np. IBM czy Microsoft mają strukturę zbudowaną nie wokół konkretnych produktów, lecz wokół grup klientów, np. obsługi bankowości, administracji, przemysłu czy transportu. W przypadku Microsoftu decyduje jeszcze wielkość instytucji czy firmy-klienta oraz sposób podejmowania w niej decyzji (jednoosobowo czy przez zespół). W koncernach zanika również geograficzne uporządkowanie struktury: centrala bezpośrednio komunikuje się z lokalnymi oddziałami.

Polskie firmy jeszcze na ogół hołdują zasadzie organizacji według produktów. Nie wynika to bynajmniej z jakiegoś zacofania naszego biznesu, lecz z realnych potrzeb obecnego etapu rozwoju tych firm. W JTT są wyróżnione tzw. dywizje produktowe, które mają dużą samodzielność: rozwijają produkt, obserwują otoczenie i konkurencję, podejmują rozmowy z ewentualnymi partnerami. Dzięki temu firma szybko reaguje na zmiany, a proces dezycyjny jest krótki i sprawny. Tak naprawdę wszystkie pozostałe działy są służebne wobec tych dywizji.

Zorganizowanie się w działy produktowe jest często warunkiem koniecznym do przetrwania dla firm, które powstały jeszcze w latach 80. W nich wszyscy zajmowali się wszystkim. Szef MakroSoftu dopiero, gdy oddzielił usługi od produkcji, a produkcję oprogramowania narzędziowego od produkcji oprogramowania aplikacyjnego, odzyskał sprawność w zarządzaniu.

Maksymalne wykorzystywanie lokalnych zasobów ludzi, pieniędzy i pomysłów jest ważną zasadą w biznesie wielkich koncernów. Polskie firmy na ogół sprowadzają ją do krajowego poziomu. Centrala tworzy oddziały swojej firmy tylko tam w Polsce, gdzie ma dawnych sprawdzonych, lojalnych partnerów w postaci firm lokalnych. Na tym polega m.in. sukces Optimusa.

Czego się wystrzegać

Trudno jest opisać dobrą organizację, natomiast dosyć łatwo można dostrzec sypmtomy złej organizacji. Według Petera Druckera wymownym objawem złej organizacji jest mnożenie szczebli zarządzania: "Świadczy to o kiepsko pomyślanych lub pomieszanych celach, o zaniedbaniach w usuwaniu porażek autorów, o przesadnej centralizacji lub o braku właściwej analizy działań". Złą organizację zdradzają tabuny koordynatorów, asystentów, ludzi od zadań specjalnych, którzy nie ponoszą żadnej konkretnej odpowiedzialności, a mają tylko pomóc przełożonym w ich pracy. Podobne wnioski wynikają z nadmiaru komitetów koordynacyjnych, zebrań, łączników między szefami. Nadmierne przywiązanie do tzw. "drogi służbowej" zamiast bezpośredniego zwracania się do odpowiedniej osoby również powinno dać szefowi sporo do myślenia o funkcjonowaniu jego firmy. Powinien też on zastanowić się, czy nie jest nadmiernie odsunięty od bieżących spraw firmy i jej otoczenia. Ostatnim sygnałem ostrzegawczym jest wiek zarządu: sami młodzi ludzie lub sami wiekowi. Struktura wieku powinna być zróżnicowana, tak aby zaspokoić zarówno potrzebę awansu dla młodszych, jak i wykorzystać wartość doświadczeń starszych.