Zbiorowy kapitan?

Na głowy polskich przedsiębiorców sypią się gromy za nadmierne przywiązanie do idei jednoosobowego kierownictwa sprawowanego przez właściciela. Tymczasem taki problem istnieje wszędzie na świecie.

Na głowy polskich przedsiębiorców sypią się gromy za nadmierne przywiązanie do idei jednoosobowego kierownictwa sprawowanego przez właściciela. Tymczasem taki problem istnieje wszędzie na świecie.

Polski przedsiębiorca wcale nie jest wyjątkowy. Peter Drucker już w latach 50. mając na myśli amerykańskich menedżerów pisał: "90 procent problemów, jakie mamy ze stanowiskiem naczelnego dyrektora, bierze się z zabobonu jednoosobowego kierownictwa" i powtarza go w kolejnych swoich publikacjach aż do dnia dzisiejszego. W tym czasie szefowie amerykańskich firm wiele się nauczyli, odkryli m.in. wartość zespołowej pracy, ale problem bynajmniej nie znikł. Stereotyp został jedynie "unowocześniony": pracownicy powinni pracować w zespołach, ale dyrektorzy są przede wszystkim wielkimi samotnymi indywidualistami.

Są wątpliwości

Dzisiaj jednak rośnie presja na tworzenie i praktykowanie zespołowego zarządzania również na najwyższym szczeblu choć są i głosy przeciwne. Znamienne jest na przykład, że przyczyn kryzysu jaki nawiedził niedawno IBM upatrywano również w zespołowym zawiadywaniu firmą. James Martin, były pracownik koncernu twierdził na początku 1993 roku, że "IBM był dowodzony grupowo i to nie sprawdziło się. Firmie potrzebny jest ktoś taki jak Bill Gates: dyktator, który wie czego chce i otacza się błyskotliwymi ludźmi, którzy tę wizję wcielają". Ale ten sam człowiek przyznał, że trudno o dyrektora dla takiego kolosa jak Big Blue. Polskie prywatne firmy na ogół nie mają problemu z nadmierną wielkością, ale rzeczywiście borykają się z niedmaganiem organizacyjnym. Na początku firma jest zwykle "wydłużonym cieniem" założyciela. Grażyna Magdziak, prezes firmy konsultingowej BAA wręcz twierdzi, że w większości polskich przedsiębiorstw właściciel "robi" za całą strukturę zarządzania. "Nie znam pozytywnych przykładów. W firmach prywatnych są co najwyżej zalążki prawidłowej struktury".

Zagrożenia dla dyktatora

Tymczasem wszędzie na świecie specjaliści od zarządzania wygrażają palcami dyktatorom: "Żadne przedsiębiorstwo się nie rozwinie i nie przetrwa, dopóki jednoosobowego kierownictwa nie zastąpi zespół". Argumenty przeciwko jednowładztwu są dosyć proste. Po pierwsze, praca szefa nowoczesnego biznesu obejmuje więcej czynności niż pomieścić się może w dniu pracy jednego człowieka. Są one też zbyt różnorodne, aby mógł im podołać jeden człowiek. Szef, który nadaje się do wszystkiego, co ta praca niesie, musiałby być schizofrenikiem.

Drugim argumentem przeciwko dyktatorom jest ich izolacja. Wiele ludzi czegoś chce od szefa i musi trzymać ich na dystans w prostym odruchu samoobrony. "Każdy się godzi, że szef powinien mieć więcej czasu na myślenie i planowanie. Ale to oznacza, że powienin nie spędzać czasu na telefonicznych rozmowach z klientami, zajmowaniu się produkcją lub szczegółami projektów, przyjmowaniu przypadkowych interesantów, rozmowach z dziennikarzami czy odgrywaniu roli "jednego ze swoich" podczas dorocznego spotkania akwizytorów firmy. Te wszystkie zajęcia, choć w niewłaściwy sposób, przełamują izolację szefa". (Peter Drucker) Zatem, żeby organizacja pracy najwyższego kierownictwa była prawidłowa, nie rozpraszała się na sprawy drugorzędne i przypadkowe, ale jednocześnie nie cierpiał z tego powodu konkretny człowiek (jego zdolność i kompetencja efektywnej pracy), najwyższe kierownictwo musi składać się z kilku osób. Wtedy będzie przełamana nietwórcza, frustrująca izolacja wynikająca ze stanowiska.

Wreszcie trzecim argumentem za zespołowym kierownictwem jest łatwość wychowania następców. Po odejściu dyktatora na emeryturę na ogół następuje kryzys, toczy się walka o sukcesję. Taki bowiem szef - świadomie lub mimowolnie - eliminuje ze swojego najbliższego otoczenia wybitne jednostki.

Jaki zespół?

Nie ma przepisu na dobry zespół kierowniczy. Ale co najmniej o trzech zasadach powinno się pamiętać. Pierwsza zasada to ścisłe rozdzielenie kompetencji wewnątrz grupy. Zespół nie oznacza zbiorowej odpowiedzialności. Oznacza wspólne myślenie i planowanie, porozumiewanie się, wspólnotę celów i wartości, ale też samodzielne decydowanie na swoim odcinku spraw. Druga zasada to: decyzja podjęta przez jednego członka kierownictwa obowiązuje wszystkich. Nie wolno jej podważać. Nie oznacza to wcale, że wszyscy są równi. Czyjaś osobowość na pewno będzie dominować, taka osoba zostanie kapitanem, ale takim, który sam gra w zespole, a nie wydaje polecenia sytuując się ponad kolektyw.

Trzecia zasada mówi, że zespół powinien być większy niż dwie osoby. Dwuosobowy jest bardziej podatny na kryzysy, gdy między jego członkami pojawiają się nieporozumienia. Co najmniej trzyosobowy zarząd zapewnia ciągłość zarządzania, nawet gdy w zespołe kierowniczym pojawią się chwilowe napięcia. Inny problem to wiek. W naszym kraju panuje moda na młodych menedżerów. Tymczasem zbyt młoda kadra zarządzająca może powodować duże problemy w przyszłości. Peter Drucker tak go opisuje: "Przesadnie młode kierownictwo oznacza, że przez długie lata nie będzie szans awansu dla młodzieży: wszystkie dobre stanowiska dzierżą ludzie, którzy mają jeszcze przed sobą 20 lat pracy. Ludzie z talentem odejdą z tej firmy, albo w ogóle do niej nie przyjdą. Jeśli zostaną, zmarnują się. A za 20 lat młode kierownictwo zamieni się w stare, wtedy zaś nie będzie kim go zastąpić".

Demokracja w zarobkach

Podobno najlepszym sprawdzianem czy w danej firmie rzeczywiście rządzi zespół menedżerski, czy tylko dyktator ukrywa się za fasadą ciał doradczych i asystentów - jest siatka płac. Jeśli kilku ludzi na najwyższych stanowiskach zarabia mniej więcej tyle samo - a wyraźnie więcej niż pozostali - to znaczy że stanowią oni zgrany zespół zdolny do efektywnego rządzenia bez uszczerbku na zdrowiu pojedynczych ludzi i na kondycji przedsiębiorstwa.

Tym którzy wykryli właśnie, że ich firma jest zespołowo zarządzana i uznali, że w takim razie sukces mają w ręku, dedykuję następują słowa P. Druckera: "Dobra struktura organizacyjna sama przez się nie produkuje osiągnięć - podobnie jak dobra konstytucja nie gwarantuje wielkich prezydentów, a dobre prawo - moralności społeczeństwa. Natomiast zła organizacja uniemożliwia osiągnięcia w ogóle".

Obecnie jednak rośnie presja do tworzenia i praktykowania zespołowego zarządzania również na najwyższym szczeblu.

Zespołowe zarządzanie nie jest jednoznaczne ze zbiorową odpowiedzialnością.

Przesadnie młode kierownictwo oznacza, że przez długie lata nie będzie szans awansu dla młodzieży.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200