Ponad 70 procent wydatków, które na świecie ponosi się na komputeryzację, związanych jest z zarządzaniem.

Komputeryzacja zarządzania ma bezpośredni wpływ na strukturę organizacyjną poszczególnych firm oraz całej gospodarki. Struktura organizacyjna to hierarchia władzy oraz system odpowiedzialności. Pokazuje też, jak wyglądają przepływy informacji między komórkami organizacji. Analizując strukturę organizacyjną od razu można rozpoznać czy proces podejmowania decyzji jest scentralizowany, czy zdecentralizowany. Komputeryzacja zarządzania daje nowe narzędzia, które pozwalają na decentralizację, pluralizm decydowania oraz podwyższenie jakości informacji, czyli trafności decyzji podejmowanej na ich podstawie.

Narzędzie posłuszne woli człowieka

Komputeryzacja nie jest jednak równoznaczna z decentralizacją. Może ona także wzmocnić centralizację, o ile taka jest wola kierownictwa firmy. W latach 80. funkcjonujący powszechnie system zarządzania można było przdstawić jako wysmukłą piramidę. Na szczycie tej piramidy była władza "mądra i oświecona", a na dole mrówki-wyrobnicy, a między nimi wiele szczebli pośrednich zajmujących się przekazywaniem poleceń i ich interpretacją, przesyłaniem informacji o zgodności realizacji zadań z formułowanymi postulatami. Taki centralistyczny system jest powszechnie stosowany, wtedy gdy system informacyjny w firmie jest tradycyjny, gdy nie jest skomputeryzowany, a więc gromadzenie informacji trwa długo i wydawanie poleceń także. Zarządzanie scentralizowane jest wtedy bezpieczniejsze, ponieważ zbieranie danych odbywa się etapami i w końcu dociera do władzy z jednego źródła.

Tylko tak podaną wiedzę nieskomputeryzowana władza potrafi przyjąć, przetworzyć i wydać na jej podstawie polecenia. Jest to struktura ociężała i sztywna. W systemie scentralizowanym władza decyduje, a od personelu oczekuje jedynie meldunku o stopniu realizowania poleceń. Trwa to jednak tak długo, że często władza zastanawia się nad problemem, który w tym czasie został już rozwiązany. Komputeryzacja już przez fakt przyspieszenia przepływu informacji, a więc i reakcji na problem umożliwia odejście od modelu scentralizowanego.

Mniej szczebli

Im bardziej struktura decentralizuje, tym bardziej zwiększa się rozpiętość kierowania. Rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych bezpośrednio podlegających danemu kierownikowi. Wybór rozpiętości kierowania jest związany bezpośrednio z przyjęciem stylu zarządzania, ma istotny wpływ na efektywność, koszty i sprawność funkcjonowania organizacji. Mając mniej szczebli hierarchii, czyli dużą rozpiętość, można stosowań zasady zarządzania zorientowanego na ludzi i na rozbudzanie ich inicjatywy, a tym samym na szybkie zmiany. Komputeryzacja jest narzędziem, które umożliwia spełnienie podstawowych wymagań decentralizacji: szybkiego dostarczania informacji w formie i zakresie dostosowywanym do konkretnego problemu decyzyjnego, potrzeb i wymagań decydentów. Na podstawie licznych przykładów można stwierdzić, że jakkolwiek decentralizacja zarządzania nie jest możliwa bez komputeryzacji, to centralizacja może być stosowana zarówno w organizacji bez komputerów, jak i w firmach w pełni skomputeryzowanych. Na ogół dopiero gdy zarządzanie opiera się na nowoczesnych systemach informatycznych firma pozwala sobie na decentralizację. Dla Polski ważne jest, że funkcjonowanie firmy w warunkach gospodarki rynkowej nie jest możliwe przy scentralizowanej, hierarchicznej i sztywnej strukturze zarządzania. Wynikają stąd bezpośrednie wnioski dla szefów wiążących przyszłość firm z ich sposobem funkcjonowania.

Decentralizacja i kontrola

Komputeryzacja zastosowana w strukturze zdecentralizowanej pozwala na stosowanie takich zasad jak zarządzanie przez cele, monitorowanie. Monitorowanie umożliwia przy decentralizacji zachowanie zasady kontroli i koordynacji procesu podejmowania decyzji. W jednym z centralnych urzędów system monitorowania zastosowano do analizy i kontroli terminowości załatwiania skarg oraz zażaleń, które wpływają od obywateli na działalność terenowych ogniw urzędu. Kierownik tego urzędu, który w systemie scentralizowanym miał duże kłopoty z opanowaniem sytuacji, zastosował następujący system komputerowy. Pracownikom niższych szczebli pozostawił dużą swobodę w załatwianiu poszczególnych spraw. System monitorowania zaprojektowano tak, aby kierownik otrzymywał meldunki tylko o tych sprawach, w których za trzy dni upływał ustawowy termin wysłania odpowiedzi. W takich sytuacjach kierownik urzędu bezpośrednio angażował się w problem i analizował jego okoliczności. Podwładny, znając ten system, robił wszystko, aby nie być zmuszonym do tłumaczenia się z przyczyn opóźnienia w załatwianiu sprawy. Każdy starał się być jak najrzadziej na "czarnej liście" tych pracowników, którzy sobie nie radzą z terminowym załatwianiem spraw. W przypadku trudniejszych problemów pracownik starał się jak najwcześniej powiadomić o tym fakcie zarówno kierownika, jak i nadawcę skargi. Kierownik mógł w każdej chwili wybiórczo analizować i kontrolować każdą ze spraw. Jednak tego nie czynił wychodząc z założenia, że zdecentralizowany styl kierowania zdał tu egzamin. Czas poświęcany przez niego na kontrolę i interwencje znacznie zmalał, a jednocześnie o 80% zmniejszyły się skargi obywateli na jakość i terminowość odpowiedzi uzyskiwanych od urzędu.

Podobnego typu systemy monitorowania mogą być użyteczne w analizie i ocenie działalności firmy. Szczególne możliwości daje zastosowanie monitoringu w rachunkowości zarządczej. Systemy informacyjne pozwalają na analizę kosztów i efektów w układzie kalkulacyjnym, rodzajowych oraz miejsc powstawania kosztów, według skutków podejmowania decyzji. Nie ma jednak zbyt wielu systemów działających w tej sferze. Tymczasem systemy monitoringu powinny być powszechnie stosowane jako systemy "nakładkowe" na funkcjonujące systemy komputerowe.

Centralizacja zamiast fachowców

Analiza zmian w systemie zarządzania pod wpływem nowych wyzwań gospodarczych oraz możliwości tworzonych przez techniki komputerowe, wskazuje na stanowczy zwrot w kierunku decentralizacji. Jednak trzeba odnotować niezbyt liczne przypadki, kiedy komputeryzacja wzmocniła scentralizowany system zarządzania. Dzieje się tak m.in. w zagranicznych filiach banków. Personel kierowniczy tych banków nie ma zaufania do młodego krajowego personelu. Bardzo często system informacyjny nastawiony jest na wzmocnienie kontroli i ograniczenie samodzielności pracowników. Taka sytuacja, jeszcze do zaakceptowania w niewielkich oddziałach, będzie trudna do utrzymania, wtedy gdy wzrośnie znaczenie oddziałów i zacznie się proces przekształcania w samodzielne banki. Zwolennicy scentralizowanego systemu zarządzania w tych bankach stwierdzają szczerze, że bardzo trudno jest znaleźć wysoko wykwalifikowany, odpowiedzialny personel. Tak więc ci, którzy cieszą się zaufaniem powinni być należycie wykorzystywani i tylko oni mogą podejmować decyzje. Reszta namiast powinna się skupić na przygotowywaniu odpowiednich informacji. Stanowisko takie można jednak łatwo podważyć. Nie zawsze bowiem osoba pełniąca stanowisko kierownicze jest najlepsza, a źle wybrana może spowodować ogromne straty firmy. Równocześnie centralizacja ogranicza w zdecydowany sposób inicjatywę pracowników. Bezspornym faktem jest to, że komputeryzacja wpływa w zdecydowany sposób na podwyższenie jakości procesu podejmowania decyzji. Pozwala na zmniejszenie stopnia zniekształcania informacji w trakcie ich zbierania i przetwarzania. Zastępuje hierarchiczny system informacyjny systemem informacji bezpośredniej.

Prof. Jerzy Kisielnicki pracuje w Państwowej Wyższej Szkole Biznesu i Administracji.