Świat zmienia się coraz szybciej. Coraz bardziej niezbędne stają się elastyczne struktury organizacyjne, dzięki którym organizacja - szybko zmieniając portfel prowadzonych projektów i sposób wykorzystania zasobów - będzie mogła przystosować się do zmieniającego się rynku.

Firmy potrzebują znacznie silniejszych kompetencji w zakresie zarządzania projektami niż te, które posiadają obecnie. Zgodnie z badaniami Robbins-Gioia z 1999 r., w 84% spośród badanych 166 korporacji prowadzone projekty kończyły się przekroczeniem harmonogramu przeciętnie o 40%. W 83% firm koszty były przekraczane przeciętnie również o 40%, a w 10% firm przekroczenie kosztów sięgnęło 100%! Nagminne przekraczanie kosztów projektów jest zagadnieniem poważniejszym niż się wydaje. Jeżeli w projekcie zaplanowanym na 5 mln USD koszty zostały przekroczone o 40%, to znaczy, że ktoś nie doliczył się gdzieś 2 mln USD! Czy gdziekolwiek indziej w organizacji tak błędne szacowanie kosztów jest dopuszczalne? Czy ten projekt zostałby w ogóle zaakceptowany do realizacji, gdyby jego faktyczne koszty były znane zarówno wykonawcy, jak i odbiorcy?

Czy firma jest w stanie zaakceptować nie przewidziane wcześniej koszty w wysokości 2 mln USD? Z czego zdołamy je pokryć?

Czy zysk z realizacji innych projektów będzie na tyle wysoki, że zdoła pokryć tę stratę?

Wiedza dla każdego

Jedną z przyczyn nagminnego przekraczania budżetów i harmonogramów projektów jest brak wiedzy i szkoleń pracowników z zakresu zarządzania projektami. Pracowałem kiedyś dla międzynarodowej - zatrudniającej 35-40 tys. osób - firmy, w której wszystkie projekty były realizowane z opóźnieniem. Oznaczało to dla niej poważne kłopoty, ponieważ większość jej przychodów pochodziła właśnie z projektów. Nowy dyrektor zarządzający po objęciu swojego stanowiska określił "dostarczanie na czas" (delivery on time) jako cel priorytetowy i postanowił go osiągnąć, szkoląc wszystkich pracowników w zakresie zarządzania projektami. Oczywiście szkolenia obejmowały różny zakres tej tematyki na różnym poziomie szczegółowości, niemniej zostali przeszkoleni pracownicy wszystkich działów. Kilka lat później odsetek projektów realizowanych z opóźnieniem lub przekraczających budżet wynosił już zaledwie 20%. Dlaczego? Przede wszystkim wszyscy w firmie zaczęli mówić tym samym językiem. Lepsza komunikacja zaowocowała bardziej precyzyjnym szacowaniem kosztów, czasu i zasobów niezbędnych do realizacji konkretnych projektów. Struktura macierzowa stała się dla wszystkich bardziej przejrzysta, lepiej zaczęto wykorzystywać dostępne zasoby.

Things Take Time, czyli To Trochę Trwa

Doradzałem również pewnej firmie, zatrudniającej ok. 1000 osób, która po 25 latach działania w strukturze funkcyjnej, opartej na działach marketingu, sprzedaży, produkcji itd., postanowiła wdrożyć silną strukturę macierzową, w której kompetencje szefów działów przecinają się z obszarami kompetencji kierowników projektów, a pozycja tych ostatnich jest dość silna. Początkowo sądziłem, że wprowadzenie zmiany zajmie nam ok. 6 miesięcy, w najgorszym razie - rok. Po trzech miesiącach przyznałem, że nie doceniłem wagi problemu. Po dwóch latach firma zaczęła powolutku wchodzić na nowe tory. Zmiana zasad funkcjonowania firmy, zwrot w kierunku organizacji projektowej - to wymaga czasu, konsekwencji, uporu. Efekty zmian zawsze każą na siebie czekać i trzeba się z tym pogodzić.

Wszystkie firmy zamierzające wdrożyć bardziej profesjonalne metody zarządzania projektami przechodzą kilka etapów.

Po uświadomieniu sobie, że istnieją pewne metodologie kontroli projektów próbują je zastosować, kupując oprogramowanie w rodzaju MS Project czy Primavera. Kupują programy, podręczniki, szkolą użytkowników pod kątem wykorzystania zakupionych programów. Po jakimś czasie przychodzi faza rozczarowania i rozwianych złudzeń, gdy okazuje się, że harmonogramy projektów nie stały się dzięki oprogramowaniu bardziej trafne czy precyzyjne. To pierwsze podejście do zarządzania projektami trwa zazwyczaj ok. roku.

Po fazie rozczarowania organizacja zaczyna się interesować szkoleniami z zakresu zarządzania projektami i szukać pomocy zewnętrznych konsultantów, zastanawiając się nad zmianą zasad zarządzania, a nie zmianą narzędzi. Prawda jest bowiem taka, że najbardziej profesjonalne oprogramowanie nie zastąpi wiedzy o metodach zarządzania. Trzeba zastanowić się nad procesami, które zachodzą w przedsiębiorstwie, procedurami, sposobem wykorzystania zasobów, prawidłowością działania struktury macierzowej, wprowadzić metody rozpoznawania ryzyka. Etap uczenia się, zdobywania wiedzy o metodach zarządzania projektami trwa ok. dwóch lat.