Big Blue ciągle w remoncie

W 1993 r. miarą upadku amerykańskiego kolosa International Business Machine wcale nie była ogromna strata licząca ponad 8 mld USD, choć jeszcze w 1990 r. koncern zarobił 6 mld. Rozmiarów kryzysu nie obrazował też dostatecznie fakt, że akcja IBM straciła w ciągu tych kilku lat prawie 70% swojej wartości. Najbardziej przemawiającym do wyobraźni miernikiem wartości i perspektyw firmy była pozycja koncernu na liście przedsiębiorstw cieszących się największym uznaniem 10 tys. amerykańskich menedżerów, sporządzana co roku przez czasopismo "Fortune". Otóż IBM zajął wtedy niewiarygodnie odległą pozycję: aż 354!!! 12 lat wcześniej i przez następne trzy lata Big Blue był niekwestionowanym liderem tej listy, przedmiotem dumy. Menedżerowie zaproszeni przez "Fortune" do wypełnienia ankiety biorą pod uwagę poziom zarządzania, innowacyjność, jakość wyrobów, poczucie odpowiedzialności za pracowników i środowisko naturalne.

W 1993 r. miarą upadku amerykańskiego kolosa International Business Machine wcale nie była ogromna strata licząca ponad 8 mld USD, choć jeszcze w 1990 r. koncern zarobił 6 mld. Rozmiarów kryzysu nie obrazował też dostatecznie fakt, że akcja IBM straciła w ciągu tych kilku lat prawie 70% swojej wartości. Najbardziej przemawiającym do wyobraźni miernikiem wartości i perspektyw firmy była pozycja koncernu na liście przedsiębiorstw cieszących się największym uznaniem 10 tys. amerykańskich menedżerów, sporządzana co roku przez czasopismo "Fortune".

Otóż IBM zajął wtedy niewiarygodnie odległą pozycję: aż 354!!! 12 lat wcześniej i przez następne trzy lata Big Blue był niekwestionowanym liderem tej listy, przedmiotem dumy. Menedżerowie zaproszeni przez "Fortune" do wypełnienia ankiety biorą pod uwagę poziom zarządzania, innowacyjność, jakość wyrobów, poczucie odpowiedzialności za pracowników i środowisko naturalne.

Dobre rady rywali i doradców

Kiedy wielki kryzys w amerykańskim Big Blue stał się publicznie znanym faktem, wielu jego konkurentów uważało za stosowne dokonać diagnozy tego krachu, a wybitni konsultanci prześcigali się w udzielaniu światłych porad dla koncernu. Steve Jobs zasugerował, że IBM nie zauważył, że lata 90. radykalnie zwiększą znaczenie oprogramowania i zanadto skoncentrował się na sprzęcie. Zdaniem Esther Dyson IBM zgubiły wewnętrzne sprzeczności interesów między różnymi działami koncernu. Weteran IBM, Kenneth Johnson zwracał uwagę, że obecnie trzeba bardziej cenić lojalność i zadowolenie klienta niż doraźny jednostkowy zysk. Do tak elastycznego działania potrzebne są szybko reagujące wielodyscyplinarne grupy zadaniowe, a nie powolna, odległa od klienta hierarchiczna struktura. James Martin, który w IBM przepracował spory kawałek swojego życia twierdził, że do upadku doprowadził kolegialny zarząd, podczas gdy firmie potrzebny był zdecydowany przywódca. Sugerował także, że koncern nie doceniał współpracy z nowymi małymi firmami, które w tej akurat branży są inkubatorami dla ciekawych pomysłów i idei technicznych, potem podchwytywanych i realizowanych przez wielkie i zasobne koncerny.

Przedostatni szef IBM John Akers, wziął sobie do serca te uwagi i opracował plan uzdrowienia firmy poprzez podzielenie jej na kilkanaście mniejszych, samodzielnych, elastycznych dobrze zorganizowanych jednostek. Wielu plan ten wydawał się trafny, obiecujący powrót do poprzedniej potęgi koncernu. Will Zachmann wręcz ostrzegał :"Atmosfera niezdrowej sensacji wokół IBM nie jest niczym usprawiedliwiona. IBM posiada lepsze fundamenty niż sobie ludzie na ogół wyobrażają".

Nowy szef, nowa strategia

Louis Gerstner nie był faworytem specjalnej komisji szukającej odpowiedniego kandydata na prezesa koncernu. Jak sam utrzymuje z zaawansowaną techniką miał do czynienia jedynie w firmie kart kredytowych, czyli w American Express. Orientacja w problemach technicznych jest więc jego najsłabszą stroną i wielu specjalistów wątpi czy same umiejętności menedżerskie pomogą mu wydobyć firmę z kryzysu.

Gerstner z miejsca porzucił plan Akersa. Stwierdził: "Aby działać lepiej i elastyczniej nie musimy rozdzielać całej firmy. W tej branży dość jest specjalistów z wąskim asortymentem. Klienci chcą przedsiębiorstwa, które zaoferuje im rozwiązanie wszelkich problemów w elektronicznym przetwarzaniu danych". I dodał: "Damy klientom wszystko, co zechcą". Doradca Tom Peters nie ukrywa, że uważa takie założenie za bzdurne: "Po prostu niemożliwe jest odnoszenie sukcesów w każdej dziedzinie". Robert Allen prezes AT&T zauważa: "Dzisiaj wiemy, co umożliwia technika, ale nie wiemy, czego właściwie chce klient". Trudno jednak nie zgodzić się z tym, że duża firma może sobie pozwolić na wydanie większej ilości pieniędzy na poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o potrzeby i preferencje klientów. Gerstner mocno podkreśla ten atut swojego koncernu: "Mała firma nigdy nie wyda 6 mld USD rocznie na badania. A w technice informatycznej, przechodzącej nadzwyczaj szybkie zmiany, sumy takie są konieczne, aby pozostawać w czołówce. Małe wąsko wyspecjalizowane firmy są zbyt uzależnione od sukcesu jednego jedynego wyrobu i dlatego wszystkie małe firmy w naszej branży chcą się powiększyć".

Wszystko na nowo

Gerstner obronił wielkość i spójność firmy, ale nie znaczy to wcale że nic się nie zmieniło. Gerstner okazał się wyznawcą i praktykiem koncepcji reengineeringu.

Autorami koncepcji reengineeringu są Michael Hammer i James Champy. Ich główne postulaty to: ograniczenie podziału pracy, spłaszczenie hierarchii, odchudzenie biurokracji i inny styl zarządzania. Chodzi o to, żeby przedsiębiorstwo nie marnowało energii na wewnętrzne procesy koordynacyjno-kontrolne oraz o to, żeby maksymalnie zbliżyć się do klienta. Zadania menedżerów stają się inne. Wiele odpowiedzialności wędruje w dół, tracą na znaczeniu funkcje kontrolne i pośrednictwo w przekazywaniu informacji między dołem a górą. Przedsiębiorstwa potrzebują nie kontrolerów, lecz trenerów i przywódców. Liczba menedżerów w przebudowywanych firmach zmniejsza się o połowę, a z tej połowy i tak znaczna część zajmuje się nie administrowaniem, lecz pracą w zespole, tworzeniem autentycznej wartości dodanej. W samym paradygmacie zarządzania są więc na nowo ujęte dwie sprawy: organizacja pracy i mierzenie jej wyników (zamiast kontroli, rozwój pracowników i decentralizacja kompetencji) oraz kierowanie ludźmi (przywództwo). W rekonstruowanych firmach nie wszyscy menedżerowie są zachwyceni tymi zmianami. Upadają dotychczasowe podstawy ich władzy, ich autorytetu dochodów. Również Louis Gerstner narzeka, że zaledwie połowa kadry kierowniczej i zarządzającej jest chętna i zdolna do zmian.

Klasyczny konflikt we wszystkich globalnych przedsiębiorstwach, to centraliści kontra szefowie lokalni. Ci ostatni argumentują, że kompetencje muszą być na miejscu, na bezpośrednim styku z rynkiem, a pierwsi podkreślają, że tylko centralne zarządzanie, centralne decyzje w sprawie produkcji, zaopatrzenia, marketingu umożliwiają oszczędności dzięki długim seriom. Na ogół przyjmuje się, że obie strony mają rację i ostateczną granicę określa intuicja. Gerstner zdaje się jednak być dosyć zdecydowanym zwolennikiem centralizacji. Uważa, że menedżerowie najwyższego szczebla w centrali są wybitnymi specjalistami w swoich dziedzinach i zdolni są podejmować decyzje wiążące dla wszystkich filii. Nowoczesna technika komputerowa i telekomunikacyjna umożliwia natychmiastowe poznawanie w centrali wszystkich lokalnych i regionalnych procesów, zjawisk i wydarzeń. We wrześniu podał się do dymisji Hans Olaf Henkel, prezes na Europę. Był to właśnie wyraz dezaprobaty dla okrojenia kompetencji przedstawicielstw regionalnych.

Centralizacja od początku była bliska sercu Gerstnera. Zlikwidował nadmierne rozdrobnienie struktury firmy na małe jednostki zajmujące się różnymi produktami i różnymi działaniami firmy. Na przykład, wszystkie sprawy związane z serwerami znalazły się pod jednym zarządem.

Pierwsze efekty czy ostatnie wzloty

W połowie ubiegłego roku Big Blue zaskoczył specjalistów z Wall Street przedstawiając nadzwyczaj dobre wyniki finansowe za pierwszy kwartał. Skoczyły też ceny akcji. Richard Zwetchkenbaum z International Data Corp stwierdził: "Myślę, że najgorsze dla IBM już minęło". Wielu innych zastanawia się jednak czy rzeczywiście już ma za sobą najgorsze. Charles Ferguson z Cambridge University ujawnia swoją opinię: "Najdalej za cztery lata, IBM popadnie w następny kryzys, tym razem technologiczny, którego nie rozwiążą już żadne finansowe czy organizacyjne posunięcia".

Inny powód do wątpliwości to stosowność obranej strategii zarządzania. Reengineering przynosi efekty jedynie w 30-50% przypadków. Nie ma więc pewności czy tym razem będzie skuteczny. Klienci zapytani czy przez cały ub.r. IBM lepiej odpowiadał na ich zapotrzebowanie, w jednej trzeciej odpowiadali, że lepiej, ale 46% odpowiedziało, że bez zmian.

Pierwsze tegoroczne posunięcia Gerstnera potwierdzają bez żadnych wątpliwości jego chęć maksymalnej centralizacji firmy. Odnowiony koncern składa się z trzech grup, odpowiedzialnej: za serwery, za desktop systems i za oprogramowanie. Zlikwidował odrębność między działem sprzedaży w USA i zagranicą, tworząc jedno stanowisko ds. sprzedaży i dystrybucji. Jest to dalszy ciąg podjętej w ub.r. strategii ograniczania kompetencji filii lokalnych na rzecz centrali. Obecnie dystrybucja zorganizowana jest wg grup klientów ponad granicami geograficznymi. Również na poziomie lokalnym struktury firm zostały przebudowane tak, aby jeden zespół zaspokajał wszystkie potrzeby danego klienta, żeby klient nie musiał wędrować od specjalisty do specjalisty, od działu do działu, w zależności od tego jaki problem musi w danej chwili rozwiązać. W Polsce takie zespoły zostały utworzone w połowie stycznia. Jeden zajmuje się bankami, drugi administracją, trzeci przemysłem. W innych krajach liczba takich wyspecjalizowanych działów dochodzi do 19. W naszym kraju nie ma jeszcze takich potrzeb. Zdaje się, że Gerstner realizuje swoją zapowiedź z początku prezesowania: "Damy klientom wszystko, czego zechcą". Pytanie tylko, jak długo umiejętna organizacja współpracy z klientem wystarczy do zaspokajania potrzeb, i co będzie wtedy, gdy potrzeby klienta zostaną poznane, ale produkt IBM nie będzie ich zaspokajał? George Sekeley prezes CSX Technology twierdzi jednak, że koncern zaczyna odnosić korzyści płynące z jego olbrzymich rozmiarów. W ubiegłym roku zarobił już 3 mld USD. Nie wykluczone, że rozwiąże i pozostałe problemy: wzrost innowacyjności, przyspieszenie rozwoju produktów, lepsze wyniki w opracowaniu oprogramowania. Peter Drucker twierdzi, że nie ma nic trudniejszego i bardziej zaniedbanego niż zarządzanie innowacjami. Jeśli Gertnerowi się to powiedzie, to ma szanse zostać menedżerem numer jeden w branży komputerowej.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200