Gdybym miał zrekapitulować w dwóch słowach cechy dobrego menedżera, powiedziałbym, że wszystko sprowadza się do zdolności decyzyjnych. Można wykorzystywać najwymyślniejsze komputery w świecie i zebrać wszelkie wykresy i liczby, ale w końcu trzeba zebrane informacje poddać syntezie i ustalić harmonogram - a potem działać.

Nie radzę jednak działać zbyt pochopnie. (...) W rzeczywistości mój styl zarządzania był zawsze dość ostrożny. Ilekroć podejmuję ryzyko muszę upewnić się, że wyniki badań naukowych i analizy rynku potwierdzają trafność mojego wyczucia. Jeśli działam na podstawie intuicji, to tylko wtedy, gdy przeczucia poparte są faktami. Zbyt wielu menedżerów dopuszcza do nadmiernego obciążenia się informacjami, dotyczy to głównie tych superwykształconych. Jednym z takich był Phil Caldwell, człowiek u Forda najwyższy rangą po moim odejściu. Powiedziałem mu kiedyś: - Twój kłopot Phil, polega na tym, że studiowałeś w Harvardzie, gdzie nauczyli cię nie podejmować żadnego działania tak długo, aż nie będziesz miał w ręku wszystkich faktów. Masz 95% z nich, ale zdobycie pozostałych 5% zabierze ci jeszcze z sześć miesięcy. W chwili gdy je zbierzesz, fakty te przestaną być aktualne, bo zmiany na rynku są szybsze niż twoje przygotowania.

Najważniejsze to trafić na właściwy moment.

Dobry przemysłowiec nie może działać tak jak Phil. Zupełnie naturalne, że chce się znać wszystkie fakty i odczekać aż będą wyniki badań gwarantujące trafność konkretnego programu. Jeśli masz wydać trzysta mln USD na nowy wyrób, to jasne, że chcesz mieć absolutną pewność, iż wybrałeś dobrą drogę. Ale to jest dobre tylko w teorii - życie biegnie wg innych zasad. To oczywiste, że powinno się zebrać tyle danych faktycznych i prognostycznych, ile tylko można.

Przychodzi jednak moment, gdy trzeba zrobić nieunikniony skok w ciemność. Jest to konieczne - po pierwsze dlatego, że nawet słuszna decyzja staje się zła, gdy jest spóźniona, a po drugie - w większości przypadków nie istnieje coś takiego jak pewność. Są sytuacje, w których nawet dobry menedżer zachowuje się jak mały chłopczyk z wielkim psem, usiłujący się zorientować, dokąd właściwie pies chce go poprowadzić.

Co składa się na wystarczający zasób informacji dla podejmującego decyzję?

Określenie liczbowe jest tu niemożliwe, ale wiadomo, że gdy wchodzi się do gry mając zaledwie 50% szans na wygraną, to warunki takie trzeba uznać za niekorzystne. Jeśli ktoś się znajdzie w takiej sytuacji, musi mieć dużo szczęścia, żeby wygrać albo wyrównać szanse nadzwyczajną intuicją. Zdarzają się przypadki, że taka rozgrywka jest konieczna, ale na pewno nie jest to sposób na prowadzenie interesów. Z drugiej jednak strony nigdy się nie ma wszystkich potrzebnych informacji. (...) Pojawia się jednak nowy gatunek biznesmenów, w większości ludzi z dyplomem magistra biznesu, którzy odnoszą się z rezerwą do decyzji intuicyjnych. Po części mają rację. W normalnych warunkach intuicja nie jest dostateczną podstawą do podejmowania decyzji. Ale wielu z tych facetów popada w przeciwną skrajność. Wygląda na to, że ich zdaniem - każdy problem przemysłowo-handlowy można rozwiązać, budując odpowiedni model i opracowując indywidualne studium tematu. Może to się sprawdza w szkole, ale w biznesie musi się znaleźć ktoś, kto ukróci tę zabawę i powie: koniec zabawy, chłopcy, na nas już czas, za godzinę ruszamy. (...) Oto dlaczego podjęcie ryzyka jest konieczne. Wiem, że nie każdy przyjmie tę radę. Są ludzie, którzy nie ruszą się bez parasola z domu nawet gdy świeci słońce.

Niestety, świat nie zawsze chce czekać do chwili aż się zdąży wszystko policzyć.

Czasem trzeba natychmiast chwytać okazję, a potem dopiero korygować własne błędy. (...) Na świecie nic nie stoi w miejscu. Lubię polowania na kaczki, gdyż tam właśnie ma się do czynienia z ciągłym ruchem i zmianami, czyli realnymi przejawami życia. Można celować w kaczkę i mieć ją w polu widzenia, ale ona jest w ciągłym ruchu, żeby ją trafić, trzeba więc przesuwać lufę.