Badania i rozwój - miara sukcesu

Laboratoria badawcze wielu firm komputerowych przypominają "gniazda", w których latami czekają na "wyklucie" nowe technologie. Każdą "z nich czeka inny okres wysiadywania" nim ujrzy światło dzienne. A nawet wtedy, niektóre z nich spotyka los nie chcianego dziecka.

Laboratoria badawcze wielu firm komputerowych przypominają "gniazda", w których latami czekają na "wyklucie" nowe technologie. Każdą "z nich czeka inny okres wysiadywania" nim ujrzy światło dzienne. A nawet wtedy, niektóre z nich spotyka los nie chcianego dziecka.

W rzeczywistości nic nie wskazuje na to, że laboratoria badawcze znoszą złote jaja. Nigdy nie ma gwarancji, iż wielomilionowe wydatki okażą się w przyszłości co najmniej usprawiedliwione. Analiza wyników finansowych firm i ich nakładów na R&D (badania i rozwój), a także rozmowy z przedstawicielami dużych koncernów pozwalają wysnuć kilka ogólnych wniosków:

Praktycznie nie ma związku między ilością pieniędzy, które przeznacza się na badania a wypracowanym w krótkim czasie zyskiem. Ale wcześniejszym wydatkom na R&D towarzyszą często wysokie notowania sprzedaży, udziału firmy i jej wartości na rynku. Dobrymi przykładami, ilustrującymi ten fenomen są Microsoft, Silicon Graphics i Sybase.

Niektóre tuzy na komputerowym rynku nie wydają zgoła nic na badania i mają się dobrze. Wśród nich prym wiedzie Dell, który jedynie 4% sprzedaży poświęca na R&D, natomiast dla porównania np. Apple wydaje ponad dwukrotnie więcej.

Kolejny wniosek: naukowcy, wobec cięć budżetowych, kierują uwagę przede wszystkim na tworzenie oprogramowania symulacyjnego lub wspomagającego projektowanie inżynieryjne. Nie muszą wówczas kupować go u innych producentów.

I ostatni problem. Badania wykazują, że w celu wymyślenia nowej technologii konkurujące dawniej ze sobą przedsiębiorstwa łączą się w tymczasowe konsorcja o wspólnym celu. Często też wykonanie niezbędnych badań zlecają innym firmom na zasadach outsourcingu.

Szefowie międzynarodowych koncernów mają też różne, często odmienne poglądy na finansowanie R&D. Przedstawiciele Adobe Systems twierdzą, że inwestycje na rozwój firmy są dla nich niezmiernie ważne, gdyż kształtują unikalny wizerunek przedsiębiorstwa. I tak Adobe przeznacza rocznie 50% budżetu na badania.

"Jeśli przyjrzeć się uważnie naszym najpopularniejszym produktom - mówi Fred Mitchell z Adobe - PostScript, Illustrator czy Acrobat, jasnye się stanie dla każdego, że są one czymś wyjątkowym, nie do podrobienia. Ilustruje to jedno z naszych haseł: Wymyśl swoją przyszłość już teraz!"

Taka polityka może jednak być zdradziecka, o czym na własnej skórze przekonały się KnowledgeWare i Encore Computer. Szermowały one podobnymi hasłami przez kilka lat, w końcu znalazły się u progu bankructwa.

R&D to przedsięwzięcie, które jak każde potrzebuje dobrego zarządzania. 34% wartości rocznej sprzedaży oprogramowania SAS Institute wraca do laboratoriów. Wynika to zarówno z interesu firmy, jak i z filozofii jej szefa.

"Od zawsze zajmuję się programowaniem i stąd bierze się moje zainteresowanie R&D" - wyjaśnia prezydent SAS Jim Goodnight, który wciąż połowę swojego czasu spędza przy klawiaturze. "Nietrudno zgadnąć zatem, że laboratoria SAS są pod moją specjalną opieką".

Gdyby brać pod uwagę wielkość firmy, SAS Institute znalazłby się na pierwszym miejscu wśród przedsiębiorstw inwestujących w swoją przyszłość. Co prawda, jako instytucja prywatna nie ogłasza publicznie swoich wyników, ale mówi się, że m.in. taka polityka przyniosła jej 150% wzrost sprzedaży w ciągu 5 lat.

Bez gwarancji

Jasne jest, że same laboratoria nie produkują pieniędzy. "Na pytanie czy intensywność badań ściśle wpływa na zyski firmy, odpowiedź jest jedna: zdecydowanie 'nie'" - sądzi profesor ekonomii z Harvard Business School-Richard S. Rosenbloom.

"Jeśli za inwestycjami w armię naukowców, idą pieniądze w reklamę czy produkcję - dodaje Rosenbloom - to wtedy można spodziewać się zysków. Jeśli zaś pieniądze ulokujemy tylko w jednej sferze, to taka działalność szybko skończy się plajtą".

Wiceprezes Digitalu Sam Fuller nie wyklucza jednak, że związek R&D z zyskiem istnieje. "Kilka lat temu przyglądaliśmy się uważnie firmom na rynku komputerowym - mówi Fuller - i zauważyliśmy, że lepsza kondycja danego przedsiębiorstwa wypływała m.in. z agresywnie podejmowanych działań inwestycyjnych kilka lat wcześniej. Dało nam to dużo do myślenia".

Jedna z ulotek reklamowych Digitalu zaczyna się mniej więcej tak: "Chyba nie wydaje na badania 1,3 mld USD ktoś, kto zamierza stać w miejscu". Ta sama ulotka nie wspomina jednak, że jest to o 25% mniej niż Digital wydawał 3 lata temu.

Zdanie Fullera podzielają decydenci w IBM, Wang Laboratories i Unisys. Ale nie można nie zauważyć, że spadek sprzedaży lub kłopoty produkcyjne warunkują cięcia w budżecie R&D, podczas gdy niedofinansowanie laboratoriów badawczych nie ma bezpośredniego wpływu na liczbę sprzedanych komputerów czy oprogramowania.

Stara polityka prowadzona do tej pory przez IBM czy Digital nie sprawdza się pod koniec XX w. - twierdzą specjaliści. Zwrot w kierunku systemów otwartych i ostra konkurencja sprawiły, że udziały IBM-a w rynku komputerowym spadły z 50 do 40, a nawet 30%. W takiej sytuacji nikt nie może sobie pozwolić przeznaczać na R&D 10% budżetu na sprzedaż i marketing 30% i 5% na administrację.

Lekcja którą odebrała Encore była niezwykle bolesna i spowodowała całkowity zwrot w polityce tej firmy. W latach 1989-1993 Encore wydawała na R&D dużo powyżej średniej amerykańskiej, by zyskać miano "pioniera nowych technologii" - wyjaśnia szef firmy Kenneth G. Fisher. Dodaje on, że każdy musi na początku zdecydować czy chce dostarczać wiedzę, czy produkty. Tych dwóch rzeczy nie da się bowiem pogodzić. Zdecydowaliśmy się na pierwsze i mam nadzieję, że był to dobry wybór".

Jednym z odbiorców technologii Encore jest Amdahl. W marcu dwie firmy podpisały umowę, na podstawie której Encore dostarczać będzie swojemu odbiorcy stacje dysków o rocznej wartości 200 mln USD. Podobne umowy zawarto z kilkoma innymi producentami. Pozwoli to przedsiębiorstwu Fishera zwiększyć wydatki na badania.

W rezultacie Encore, w przyszłym roku po raz pierwszy od 7 lat, przyniesie zyski swoim udziałowcom - twierdzi Fisher.

Innym przykładem transformacji jest Wang, który diametralnie zmienił oblicze, przekształcając się z firmy komputerowej na dostawcę usług i oprogramowania. Zmiana ta spowodowała wzrost wydatków na badania z 15 do 80% - podaje szef przedsiębiorstwa Donald P. Casey.

"Kluczem do przetrwania - sądzi Casey - jest skupienie się na tym, w czym jesteś dobry".

Najważniejsza jest wydajność

"Nawet najlepsze laboratoria nie spełnią swojego zadania, jeśli będą stłamszone gorsetem biurokracji. Natomiast dobrze zarządzany dział R&D może być panaceum na przyszłe kłopoty firmy" - twierdzi wykładowca zarządzania na Uniwersytecie Massachusetts w Amherst Graham K. Morbey. Dodaje również, że jeśli połączyć wysoką produktywność z ciekawymi rozwiązaniami technologicznymi, wtedy sukces na rynku jest zapewniony.

Apple i Compaq mogą pochwalić się świetnymi wynikami finansowymi, odpowiednio 439 i 412 tys. USD w rocznej sprzedaży na pracownika, a ich inwestycje w R&D należą do największych w USA. Zaś IBM, Digital i Data General przy dużych nakładach na rozwój firmy mają przeciętną produktywność, biorąc pod uwagę niski wzrost sprzedaży. Również SGI, raczej o dobrych notowaniach finansowych - 225 tys. USD w sprzedaży na pracownika - nie oszczędza na inwestycjach badawczych. W ciągu tego samego okresu, w jakim oceniany był IBM i SGI, Digital mógł pochwalić się wzrostem z 110 do 173 tys. USD w sprzedaży, liczonych na zatrudnionego. Rezultatem były większe wydatki na R&D.

Nie każdy może być solistą

Dla Russa Arzta z Computer Associates zła dyscyplina sprzedaży może pogrzebać nawet największe nadzieje związane z nowymi technologiami. "Cullinet miał świetne pomysły, ale złą organizację - mówi Arzt. Każdy tam miał swój własny punkt widzenia". Dodaje też, że nie wszyscy mogą w firmie grać pierwsze skrzypce, ktoś musi wykonywać czarną robotę i stać trochę za plecami innych.

Niektóre firmy "mają we krwi" umiejętne wykorzystywanie atutów R&D. Jules J. Duga, analityk z Batelle Memoriał Institute w Ohio, sądzi, że przyczyna przeinwestowania leży często w niezgranym zespole, który niekonsekwentnie dzieli zarobione pieniądze. "Jeśli zespół nie jest zintegrowany - sądzi Duga - to aż prosi się o katastrofę".

Kolejnym warunkiem do spełnienia się "czarnego scenariusza" rozwoju firmy może być zachłanność; gorączkowe pragnienie szybkich zysków, które przejawia się w zorientowaniu R&D na bardziej "produktywne" technologie, z zaniedbaniem badań podstawowych. Rosenbloom z Harvardu twierdzi, że tak naprawdę nie wiadomo, kiedy zostaną wymyślone technologie XXI w., wymagające długofalowych inwestycji. "Większość nie jest tym zainteresowana. Ale na razie nie ma powodu do zmartwienia" - konkluduje profesor.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200