Dla zuchwałych

Reengineering jest bliski sercu rewolucjonistów. Wśród zwolenników dochodzenia do doskonałości małymi krokami nie ma entuzjastów.

Reengineering jest bliski sercu rewolucjonistów. Wśród zwolenników dochodzenia do doskonałości małymi krokami nie ma entuzjastów.

W ubiegłym tygodniu pojawiła się naszym rynku słynna książka Michaela Hammera i Jamesa Champyego "Reengineering the Corporation" pod polskim tytułem "Reengineering w przedsiębiorstwie". Przetłumaczył i wydał ją w nakładzie 3 tys. egzemplarzy Neumann Management Institute. Pozycja, uważana za manifest biznesu lat 90., osiągnęła na świecie szczyty powodzenia. W dwa lata po jej opublikowaniu w Stanach Zjednoczonych nakład przekroczył 600 tys., a na świecie - 2 mln. Została przetłumaczona na 20 języków. W Polsce pojawiła się z wyraźnym opóźnieniem. Niemniej wydaje się, że pytanie, czy jesteśmy przygotowani do jej zrozumienia i wykorzystania, jest ciągle aktualne.

Już parę lat temu kilka przedsiębiorstw miało do czynienia z zagranicznymi konsultantami, którzy forsowali tę metodę wprowadzania zmian w polskim półpaństwowym jeszcze biznesie. Nie był to wówczas najlepszy pomysł. Polscy menedżerowie, jeszcze mało obeznani z zachodnim stylem myślenia, zaczęli utożsamiać reengineering przede wszystkim z odchudzeniem firmy o pośrednie szczeble zarządzania, czyli zwolnieniami kierowników tego szczebla. Nie dopracowali jednak mechanizmów przejmowania przez innych pracowników nigdzie nie zapisanej wiedzy, którą owi kierownicy posiadali oraz nie udoskonalili procesów, w których kierownicy ci pełnili istotną rolą, a teraz musiałyby być bez nich realizowane. W efekcie przedsiębiorstwa, które tak fragmentarycznie wykorzystały ideę reengineeringu, znalazły się na krawędzi zapaści organizacyjnej, niektóre nawet zbankrutowały. Do dzisiaj więc w niektórych regionach kraju na słowo "reengineering" dyrektorzy i kierownicy reagują alergicznie, a propagatorów tej koncepcji zmian wyrzucają za drzwi. "Nie mają racji, bo dzisiaj nasza wiedza o reengineeringu jest bogatsza, koncepcja też została udoskonalona, a metody jej stosowania w przedsiębiorstwach zawierają zupełnie inne elementy niż zwolnienia kierowników" - twierdzi Grzegorz Turniak, dyrektor Neumann Management Institute.

Geneza i praktyka

Reengineering pojawił się w momencie, gdy zastosowanie informatyki w zachodnich przedsiębiorstwach przestało przynosić znaczące efekty. Mimo inwestowania w informatykę ogromnych funduszy, przyrost efektywności firmy był bardzo mały. Wówczas stwierdzono, że organizację firmy czy urzędu trzeba tak przemodelować, aby dokładnie współgrała z implementowanym systemem komputerowym. Zespolenie zarządzania i informatyki stało się metodą na poprawę skuteczności organizacji. Paweł Kuczyński z Neumann Management Institute definiuje reengineering następująco: jest to zorientowane na proces podejście do biznesu, który powinien być przemyślany od podstaw i zaprojektowany ponownie w radykalnie nowy sposób po to, aby osiągnąć skokową, widoczną poprawę podstawowych wskaźników, takich jak koszty, jakość, obsługa i czas.

Przykład

Autorzy książki opisują sytuację w Fordzie i w Mazdzie, aby uzmysłowić czytelnikom różnicę w starym i nowym podejściu do poprawy efektywności. "We wczesnych latach 80. Ford poszukiwał sposobów na zmniejszenie kosztów zarządu i administracji. Jednym z miejsc, w którym - jak sądzono - można zmniejszyć koszty, był dział rozliczeń zakupów, zajmujący się regulowaniem rachunków przedstawianych przez dostawców Forda. W owym czasie dział rozliczeń Ford North American zatrudniał ponad 500 osób. Dyrektorzy zarządzający w Fordzie sądzili, że automatyzacja spowodowana wprowadzeniem komputerów pozwoli osiągnąć 20% redukcję personelu. Zgodnie z naszą definicją taka stopniowa zmiana (automatyzacja procesów wykonywanych dotąd ręcznie) nie kwalifikowałaby się jako reengineering działalności firmy. Mimo to menedżerowie Forda sądzili, że poprawa o 20 % to jest coś. Dopóki nie odwiedzili Mazdy. W tej japońskiej firmie Ford nabył w tamtym czasie 25 % udziałów. Menedżerowie Forda zauważyli, że w Mazdzie, organizacji tylko trochę mniejszej od Forda, dział rozliczeń zakupów prowadziło 5 osób. Różnica była zbyt duża, aby ją wytłumaczyć wielkością firm, panującym w nich duchem, firmowymi piosenkami czy poranną gimnastyką. Osiągnięcie 20% redukcji wciąż nie pozwoliłoby Fordowi na konkurencję cenową z Mazdą. Menedżerowie zmuszeni byli przemyśleć od początku proces, w realizacji którego uczestniczył dział rozliczania zakupów. Decyzja ta okazała się dla Forda punktem krytycznym, gdyż firmy mogą przekształcać tylko procesy, a nie działy administracyjne powstałe w celu realizacji zadań. Dział rozliczania zakupów składa się grupy urzędników, siedzących w pokoju i przekazujących sobie papiery. Oni nie mogą być przekształceni, przekształcony może być sposób, w jaki wykonują pracę. Jak w końcu zostaną zorganizowani, by realizować udoskonalony proces, wymagać będzie z samego przeksztaconego procesu." To jest tak proste, że aż nie chce się wierzyć, że Champyego i Hammera nazwano w Fortune płomiennymi rewolucjonistami.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200