Kierownicza mentalność

Jeśli ktoś ma predyspozycje do kierowania, to seria szkoleń uczyni z niego wspaniałego szefa, jeśli jednak jest ich pozbawiony, to nawet intensywne przyuczanie do tego zawodu nie da oczekiwanych efektów.

Jeśli ktoś ma predyspozycje do kierowania, to seria szkoleń uczyni z niego wspaniałego szefa, jeśli jednak jest ich pozbawiony, to nawet intensywne przyuczanie do tego zawodu nie da oczekiwanych efektów.

Nasza firma przeżyła istną rewolucję organizacyjną i kadrową w 1995 r., kiedy zarząd zdecydował się całkowicie przebudować wewnętrzną strukturę. Przedtem prowadziliśmy działalność dealerską i dystrybucyjną. Struktura składała się z działów produktowych, które w ramach swojej specjalizacji zajmowały się wszystkim: od zakupów, poprzez negocjacje z klientem, aż do finalizowania transakcji i zagospodarowania zysku. Ich kierownikami byli inżynierowie bez przygotowania menedżerskiego. Ta struktura rodziła wiele konfliktów, kiedy klient miał wiele potrzeb, które powinny realizować różne działy. One jednak - w trosce o swój wąski interes - nie chciały go sobie przekazywać, wręcz nie informowały, że inne działy też mają ofertę dla nich. Były problemy związane z dzieleniem zysku. Poza tym zmienili się również nasi klienci. Już nie potrzebowali pojedynczych produktów, lecz rozbudowanych usług wraz z wieloma różnymi produktami.

Zarząd zdecydował się więc porzucić kierunek dealerski i dystrybutorski na rzecz integracji sprzętu i systemów. Zrezygnowaliśmy z działów produktowych na rzecz funkcyjnych: handlowy, wsparcia technicznego, realizacji i serwisu oraz logistyki. Wtedy okazało się, że część dotychczasowych kierowników-inżynierów nie nadaje się do roli szefa w nowej strukturze. Uważam, że w ogóle z inżyniera nie da się zrobić dobrego kierownika. Jego mentalność nie zmieni się. Zawsze będzie ciągnęło go do pracy inżynierskiej, będzie zajmował się technicznymi szczegółami, zamiast organizować pracę podwładnym. Dopóki były działy produktowe, dopóty jakoś dawali sobie radę. Dowodzenie działami biznesowymi było ponad ich możliwości. Co zresztą nie zawsze sami rozumieli, dla zarządu było to jednak oczywiste. W tym momencie naszej reorganizacji przeżyliśmy autentyczny kryzys średniego kierownictwa.

Poszukiwanie kadry

Ponieważ przekonaliśmy się, że z własnej załogi dosyć trudno wyłonić kierowników, zdecydowaliśmy się na ogłoszenia prasowe oraz współpracę z agencjami rekrutującymi pracowników. Udało nam się znaleźć właściwych ludzi, choć na rynku pracy trudno o dobrych kierowników. Jest mnóstwo hosztaplerów, którzy żądają ogromnych pieniędzy bez najmniejszych gwarancji, co do ich pracy. Zmieniają zatrudnienie kilka razy w roku, o każdym poprzednim pracodawcy mówią z nienawiścią. Wybieraliśmy takich, którzy oprócz kompetencji, charakteryzowali się niezłym stanem psychicznym, chęcią rozwoju, awansu.

Generalnie sytuację można scharakteryzować następująco: ludzie, którzy nadają się na stanowiska kierownicze, startują do stanowisk dyrektorskich, natomiast kierownikami chcą być inżynierowie, którzy traktują to jako awans materialny. Czyli tak naprawdę nie ma kadry kierowniczej średniego szczebla. Jeśli tylko ktoś się pojawi, werbują go wielkie koncerny.

Struktura pozioma z wyjątkami

Jednym z celów przebudowy Apeximu była zmiana struktury kominowej na poziomą. Ideałem byłoby, gdyby między zarządem a szeregowymi pracownikami był tylko jeden szczebel pośredniczący. Jednak uznaliśmy, że dyrektorzy powinni mieć też swoich zastępców. Pomocni byliby także kierownikom. W każdym dziale w Warszawie lub oddziale terenowym jest zatrudnionych ok. 20 osób. Ich działalność jest zróżnicowana. Tak licznej grupy ludzi, zajmujących się różnymi sprawami, nie da się zorganizować, tak aby sprawnie funkcjonowała sama bez interwencji kierowników. Prawdą jest to, co mówią podręczniki: jeden człowiek może zarządzać co najwyżej siedmioosobową grupą. W dużym zespole, pozbawionym co najmniej dwóch silnych liderów, natychmiast pojawiają się błędy w działaniu, wynikające ze złego przepływu informacji, nadmiaru rutyny, z niejednoznacznego podziału kompetencji i obszarów nie objętych niczyją kompetencją. Z faktu, iż dany pracownik potrafi pracować z drugim przy jednym projekcie nie wynika, że przy innym ta współpraca będzie harmonijna. Ponadto uważam, że działy powinny być podzielone na nie podporządkowane pionowo grupy kompetencyjne.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200